Социальный менеджмент в сфере сервиса

В своих действиях сама администрация должна не преступать закона, ибо в таком случае апеллировать к праву могут сотрудники или клиенты предприятия. Социальное управление в этом случае развивается в неблагоприятном для администрации режиме -- действия представителей менеджмента могут стать предметом судебного разбирательства. Чтобы избежать ситуации правового конфликта, той и другой конфликтующей стороне лучше обратиться организационно-административным методам взаимодействия, используя согласительные формы (консультации, компромисс).

1.3.3 Экономические методы

Экономические методы управления базируются на основе действия экономических законов, расчета и категорий рыночной экономики. Среди многочисленных экономических методов управления выделим методы экономического стимулирования хороших работников и экономические санкции, применяемые к нерадивым сотрудникам. Экономические методы регулирования потребительского поведения также могут быть использованы по отношению к клиентам (разработка ценовой политики, приемы экономического поощрения постоянных клиентов и др.).

1.3.4 Социальные и социально-психологические методы

Эти методы управления являются по формам наиболее многообразными, зачастую приобретая комплексный характер. Они во многом определяют содержательный аспект всего социального управления, задавая вектор развития другим методам управленческого воздействия на людей. Социальные методы менеджмента включают в себя множество аспектов управленческого регулирования, нацеленных на нормирование, моральное стимулирование, психологическую мотивацию людей. Например, в настоящее время широко используется стимулирование творческим трудом, повышением уровня самостоятельности работников в выборе тех или иных приемов и форм обслуживания. Немалое значение приобретает также высокая степень социальной защищенности работника конкретной сервисной организации, а также чувство сопричастности персонала к успеху фирмы. Социально-политические методы включают в себя предоставление работникам возможности повысить квалификацию или получить образование, привлечение работников к участию в социальном управлении. Для того, чтобы четко представлять себе потребности персонала не редко используют метод анкетирования.

Методы социального и социально-психологического воздействия также активно используются по отношению к потребителям. В этом направлении особенно широко применяются такие способы мотивации потребительского поведения разных групп клиентов, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение и др. В данном ключе развертывается маркетинговая и рекламная деятельность предприятия, акции паблик рилейшнз, участие в ярмарках, выставках, профессиональных смотрах и конкурсах. Наряду с публично-массовыми формами социального и социально-психологического воздействия в сервисе широко используются приемы индивидуального влияния представителей менеджмента и персонала на потребителей.

В работе сервисного предприятия особенно важная роль принадлежит психологическим методам управления, позволяющим оптимизировать процессы взаимодействия между обслуживающим персоналом и клиентами. В этом направлении оправдывают себя методы комплектования малых групп работников, занятых в процессе обслуживания разных социальных категорий клиентов, гуманизация сервисного труда (использование воздействия цвета, музыки, форменной одежды персонала и др.).

Таким образом, многообразные методы социального управления оказываются важнейшим инструментом достижения целей развития любого сервисного предприятия или организации, который требует умелого использования в практике обслуживания потребителей.

1.4 Менеджмент персонала

Рассмотрение общих принципов и методов социального управления на сервисном предприятии позволяют более детально проанализировать одно из важнейших его направлений, связанное с менеджментом персонала.

Это направление зародилось в зарубежной практике сервиса в 70--80-х годах XX в. В указанный период стала набирать силу тенденция, которая заключалась в переориентации управленческих ориентиров с материально-технических факторов на человеческие ресурсы. При этом возможности улучшения работы персонала жестко связывались с необходимостью повышения эффективности бизнеса в целом. Аналитики сервиса также стали говорить о приоритетной роли менеджмента персонала в сфере, услуг. Во многом это объясняется целевым назначением указанной сферы - обслуживанием людей, удовлетворением их запросов и учетом интересов.

1.4.1 Роль человеческого потенциала

В настоящее время во многих развитых странах на предприятиях сервиса идут противоречивые процессы. С одной стороны, возрастает роль человеческого фактора в процессах обслуживания. Будучи вовлеченными в непосредственный контакт с клиентами, многие работники оказываются впрямую причастными к повышению качества услуг, а, следовательно, и к решению основных целей деятельности фирмы. С другой стороны, внедрение автоматики, использование компьютерных технологий, рационализация труда и организация всей работы сервисных компаний и фирм -- все это ведет к сокращению числа работающих. Борьба за снижение себестоимости услуг нередко осуществляется за счет сокращений работников.

Видные менеджеры сферы сервиса однозначно признают, что квалифицированные опытные работники выступают основным активом любой компании. Но далеко не на всех предприятиях уделяется надлежащее внимание работе с персоналом - нередко его по-прежнему рассматривают в качестве вспомогательного компонента в процессе оказания услуг. Порой происходит так, что руководство фирмы предпочитает тратить больше денег на рекламу, закупать дорогостоящее оборудование, вместо того чтобы выделить финансы на повышение квалификации персонала.

В отечественной сфере сервиса проблематика человеческих ресурсов приобретает во многом иной характер. В советский период официальная пропаганда стремилась убедить население страны в важности человеческого фактора, но реально работники предприятий сферы услуг были бесправны и во многом пассивны. В новых условиях сфера услуг стала пространством интенсивного поглощения кадров, высвобождающихся из сферы материального производства. В последнее десятилетие в отечественной сфере услуг в целом повысился образовательный и квалификационный уровень занятых за счет лиц с высшим образованием, работавших до этого инженерами, научными работниками, конструкторами и др. Однако на новых местах в большинстве случаев такие работники вынуждены довольствоваться низкоквалифицированным трудом. Вместе с тем процент лиц, имеющих низкий уровень профессионального образования или не имеющих его совсем, остается высоким, что ставит перед многими предприятиями сервиса проблему подготовки и переподготовки кадров. Особенно это относится к деятельности крупных специализированных центров торговли, туризма, медицинского и санаторного, банковского обслуживания и др.

В настоящее время отечественные вузы готовят профессионалов высокой квалификации, готовых трудиться в широком диапазоне сервисной активности, начиная от видов услуг, связанных с материальными запросами людей, и кончая запросами духовно-развивающими. Спрос молодежи на эту специальность растет. Вес это свидетельствует о востребованности кадров для сферы сервиса.

1.4.2 Общая характеристика работы отдела кадров

Еще десятилетие или два тому назад на зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях сервиса подбор персонала считался неинтересной работой, не ведущей к росту карьеры. В настоящее время многое меняется. От службы управления персоналом сегодня ждут профессионально грамотных результатов, быстрой реакции на изменения внутри фирмы, отслеживания тех процессов, которые происходят с человеческими ресурсами в стране и мире.

В деятельность подразделения по работе с кадрами (за рубежом это называется департамент управления персоналом, у нас отдел кадров) входят следующие вопросы:

• кадровое планирование;
• подбор и наем персонала;
• регулирование трудовых отношений (трудовые споры, разделение обязанностей и ответственности и др.);
• обеспечение благоприятных условий труда;
• поощрение работников и система заработной платы.

Многие из указанных вопросов решаются специалистами кадровой службы совместно с линейными менеджерами, ибо некоторые проблемы, связанные с персоналом, не могут быть решены одной стороной. Кроме того, персонал кадровой службы причастен к таким важным внутрифирменным процессам, как оценка профессиональных качеств и работы каждого человека, выработка методов оценки персонала, принятие решений об увольнении и т.п.

Кадровая служба также развивает систему учета персонала, следит за текучестью кадров, работает с личными документами. Все указанные функции свидетельствуют о высоких требованиях к самим работникам этого подразделения и о необходимости хорошей их подготовки.

1.4.3 Работа по подбору персонала

Одной из наиболее ответственных (несмотря на свою простоту) является работа по подбору персонала. Задача заключается в отборе желающих на конкретные должности и трудовые операции. Целям отбора служит предоставление претендентом целого ряда документов о своих данных, предварительные проверки, интервью и собеседования. Главное при этом выяснить, насколько претендент отвечает тем требованиям, которые предъявляются к его будущим обязанностям и должностному статусу.

Если работа претендента будет связана с контактной зоной, с непосредственным процессом обслуживания потребителей, то в данном случае важно выяснить его пригодность трудиться в рамках системы «человек--человек» (но не в системе «человек--природа», «человек--техника» и т.п.). В настоящее время существуют различные технологии и методики (тесты, опросные листы, профессиограммы), позволяющие определить общую пригодность человека к работе в системе «человек - человек».

Однако результатов документов и тестовых проверок нередко оказывается недостаточно. Работники кадровой службы проводят собеседование. При этом опытные специалисты по кадрам обладают умением выстроить общую линию беседы, поставить кандидату нужные вопросы. Но и здесь нельзя получить однозначной уверенности в пригодности претендента.

Между тем работа по отбору новых кадров является исключительно важной, так как в случае неудачи (принятия кандидата и быстрого увольнения) придется вновь заниматься дорогостоящей процедурой найма нового работника. Несмотря на ее проведение опытными специалистами, эта процедура до настоящего времени остается вероятностной по своему результату. Объясняется это тем, что от работника сферы обслуживания подчас требуется наличие сложного сочетания профессиональных умений и индивидуальных качеств, которые трудно формализовать и, следовательно, оценить.

Есть и общие свойства характера и работоспособности, без которых деятельность в сфере услуг затруднительна. Это:

• коммуникабельность и умение найти общую линию поведению с любым человеком;
• гибкость поведения: терпеливость в одних ситуациях и расторопность в других;
• искренняя заинтересованность в клиенте;
• умение не навязчиво подвести клиента к нужному решению и т.п.

Но в разных видах сервиса существует множество специфических требований к качествам работника. Так, от банковского служащего, помимо профессиональной подготовки, усидчивости, дисциплины и т.н., требуются также безукоризненные манеры и солидный вид, умение сохранять невозмутимость и предельную вежливость в любых ситуациях, чувствовать себя свободно в строгой одежде, в которой необходимо ходить на работу. Главное при этом - он должен производить впечатление (и быть таковым!) надежного человека, который не допустит утечки информации о финансовом состоянии клиента и сможет действовать ему во благо. Такой же объемный перечень специализированных требований можно предъявить к качествам хорошего врача, юриста, педагога, продавца, парикмахера, официанта, служащего отеля, работника турфирмы, риэлтера и др.

Но этим качествам в большинстве случаев трудно научиться по книге, до того, как работник почувствует «изюминку», душу своей профессии и раскроет перед ней лучшие грани своего характера.

1.4.4 Работа с персоналом после его зачисления в штат

После зачисления в штат новый работник проходит так называемый «период введения», т.е. процесс первичной адаптации и привыкания к условиям работы и коллективу. Во многих фирмах для новичков устанавливается испытательный срок. С целью облегчения процесса адаптации солидные фирмы проводят специальную работу с новичками: знакомят их с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники о правилах внутреннего распорядка.

В первый год работы на новом месте часть новичков увольняется. Оставшиеся позволяют утверждать, что их адаптация к работе и коллективу произошла удовлетворительно. Работник переходит в категорию «своих сотрудников». Начинается его вторичная адаптация, т.е. он более глубоко осваивает требования работы на данном предприятии. Последующие годы деятельности время от времени создают для каждого работника ситуацию неудовлетворенности, кризиса карьеры и желания сменить место работы.

Со своей стороны руководство фирмы остается довольным далеко не каждым сотрудником. С целью закрепления и развития карьеры перспективных кадров, а также отсева нерадивых работников во многих фирмах сервиса отрабатываются такие меры, как: