Социальный менеджмент в сфере сервиса

• проводятся аттестации и переаттестации;
• действуют системы поощрительных (премии, карьерный рост и др.) и контролъно-наказующих мер в оценке деятельности (выговоры, штрафы и др.);
• заработная плата выплачивается в прямой зависимости от того, насколько ответственным, интенсивным и отвечающим должностным требованиям является труд работников;
• создаются возможности профессиональной учебы и повышения квалификации.

Взаимодействие с потребителями услуг.

1.5.1 Опросы клиентов и статистический анализ

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Как отмечалось выше, степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания является критерием оценки качества деятельности конкретного сервисного предприятия, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность. Поэтому одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они довольны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей.

На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут покупать новые сервисные продукты. В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, особенности их коммуникативного поведения в целом.

1.5.2 Непосредственный контакт с клиентом

Менеджер любого подразделения сервисного предприятия не должен во всем полагаться на опросы и статистический анализ и изучении приверженности и удовлетворенности потребителей. Одна из его важнейших функций сводится к непосредственным контактам с клиентами с тем, чтобы выявить их потребности, узнать, что именно они ожидают получить от процесса обслуживания, и предоставить им желаемое. Кроме того, важно знать их оценку процесса обслуживания, что позволит более объективно оценить недостатки в работе предприятия.

При этом было бы ошибкой лишь пассивно следовать за ожиданиями потребителей. Менеджер должен выработать умение особым образом мотивировать потребителей на поведение, целесообразное с точки зрения эффективности обслуживания, а также выгодности его как для них, гак и для фирмы. Это требует от менеджера качеств проницательного аналитика мотиваций и поведения клиентов в области их потребительских запросов.

В зарубежной практике обслуживания ширится использование так называемого прямого или индивидуализированного маркетинга, т.е. личных, один на один, отношений менеджера с потребителем. В каком-то смысле в индивидуализированном маркетинге нет ничего нового. Вместе с тем систематическое личное взаимодействие менеджера и клиента позволяет решать нетривиальные задачи обслуживания: Через общение лицом к лицу с конкретным клиентом менеджер вникает в индивидуальные запросы и потребности конкретных людей, которые «теряются» на массовых рынках обслуживания. При этом фирме следует позаботиться о том, чтобы внимание и забота о конкретном клиенте была понята остальными потребителями как забота о каждом из них.

Особое значение приобретает отбор клиента для участия в индивидуализированном маркетинге. Такой клиент выбирается не случайно, а на основе определенных социальных и психологических качеств, которые делают его типологически адекватным транслятором запросов определенной группы потребителей. Будет лучше, если в таком маркетинге будут принимать участие широко известные личности, способные отобразить совокупность запросов, с которой олицетворяют себя определенные категории потребителей.

Отдельные фирмы с целью развития потенциальных возможностей индивидуализированного маркетинга заводят гарантийные карточки или используют другие способы превращения конкретных клиентов в объекты постоянного наблюдения и отслеживания наиболее перспективных запросов.

Во Франции путь к индивидуализированному маркетингу проложила фирма детского питания «Нестле» (Nestle), которая воспользовалась помощью розничных магазинов, торговавших ее товаром. Руководство фирмы признало, что возможности традиционных способов рекламы были исчерпаны. Тогда группа менеджеров «Нестле» приняла живое участие в жизни и деятельности перспективных потребителей -- как истинно полезный, заботливый и надежный компаньон. Во всех рекламных средствах, по почте и с помощью обращений на упаковке родителей приглашают звонить по бесплатному телефону для получения бесплатной консультации по детскому питанию. Кроме того, фирма хранит и постоянно пополняет базу данных более чем из 220 тыс. имен будущих покупательниц с адресами, взятыми из регистрационных записей родильных домов. В первое почтовое послание, высылаемое сразу после рождения ребенка, вкладывается карточка с вопросами, где мама может написать имя ребенка и указать, нужны ли ей дальнейшие послания. Этот файл затем используется для отсылки прямой почтой шести упаковок питания с указанием имени ребенка.

Опрос 1000 матерей показал, что такой способ связи одобряют среди них 97%. В настоящее время доля рынка «Нестле» выросла на 43%, поднявшись на 24 пункта менее чем за 7 лет. Это при том, что расходы на рекламу существенно сократились.

Взаимодействуя с потребителями, менеджер обязан помнить, что многие виды организационно-административного воздействия, уместные в коммуникациях с персоналом, в данном случае недопустимы. Здесь оказываются эффективными такие методы взаимодействия, как личный обмен мнениями, расспросы, разъяснение, предложение, а также согласительные формы (консультация, компромисс, переговоры и др.).

Укажем на ряд важных предпосылок, которыми должен руководствоваться менеджер любого сервисного предприятия в процессах непосредственного взаимодействия с потребителями:

• запросы и желания потребителей не совпадают, а во многом расходятся с целями производственного процесса; задача управления -- минимизировать это расхождение;
• в контактах с клиентами на первое место по значимости и всегда должен выдвигаться вопрос качества обслуживания; не следует с ними обсуждать проблемы чисто производственного характера или говорить об организационных, кадровых сложностях предприятия;
• потребности клиентов обычно опережают профессиональные представления об эффективности процесса обслуживания, поэтому менеджер обязан постоянно общаться с потребителями, чтобы отслеживать их настроения и спрос;
• определение и измерение качества услуги объективно затруднено -- в случае повторяющейся жалобы следует признать правоту потребителей;
• в контактной зоне должны трудиться только те работники, которые владеют навыками общения с потребителями.

1.5.3 Потребительский риск и его минимизация

Следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка товара. В сервисной фирме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узнает это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом -- возможный разрыв между ожиданием клиента и фактическим восприятием полученной услуги. Недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес. Однако фирма, заботящаяся о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчитывать на подобное обстоятельство.

Поэтому предприятие в лице менеджера должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. Потребителю следует предоставить:

• исчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги;
• по возможности пробную услугу;
• ряд гарантий и обязательств в послепродажный период.

В разных сегментах сервисной деятельности существуют особенности взаимодействия с потребителями, которые во многом определяются спецификой и функциональной природой данного типа сервисного продукта, степенью его важности для повседневной жизни человека, его социального статуса и здоровья. В связи с этим заметно различаются процессы взаимодействия в производственном сервисе и в сервисе, направленном на нужды населения. В первом случае для процессов контактирования менеджмента с клиентами характерна большая рациональность, инструментально-деловой тон общения. Во втором случае на первый план чаще выходят индивидуальные запросы, эмоциональные состояния потребителей.

Существуют также серьезные расхождения во взаимодействиях с потребителями на предприятиях, оказывающих людям разные типы услуг. Так, взаимодействие с клиентами бюро туристических путешествий будет заметно отличаться от контактов с посетителями бюро ритуальных услуг. Поэтому руководство сервисной организации обязано считаться с характером услуг, оказываемых их работниками, хорошо понимать основные мотивы, в силу которых клиенты к ним обращаются, а также учитывать их поведение во время обслуживания. Соответственно с этим вырабатываются важнейшие управленческие принципы и установки, которые позволяют менеджерам обучать и контролировать персонал, а также успешно контактировать с клиентами.

На многих сервисных предприятиях работникам нередко приходится вникать в особенности жизни и быта клиентов, выслушивать их рассуждения, которые не относятся впрямую к процессу обслуживания. Но все это, как правило, оказывается немаловажным для клиента, формируя его общее впечатление о том, насколько ему могут помочь. Любое невнимание к его нуждам может быть расценено им как некачественное обслуживание, вызвать его неудовольствие или жалобу.

1.5.4 Жалобы клиентов и работа с ними

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые подходы к жалобам потребителей. Под жалобой в сфере обслуживания подразумевается устное или письменное выражение потребителем неудовольствия, претензий по поводу обслуживания в сервисной организации. Жалоба, выраженная письменно в официальной форме, должна стать предметом административного рассмотрения, наказания виновных и удовлетворения справедливых претензий потребителя.

Менеджерам известно, что недовольные клиенты бывают разного типа. Есть потребители-«резонеры» -- те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы. Существуют «контролеры качества» -- такие потребители искрение хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб. «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам жалоб способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение их объема является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком укоренилось пренебрежительное отношение к жалобе. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя услугой:

• 45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму;
• 50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;
• 5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы.

В среднем число заказчиков, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и высказанным клиентами, фирмы теряет около половины их состава.

На тех сервисных предприятиях, где была развернута система мер по работе с недовольными потребителями, результаты превзошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж.