Социальные методы управления организации и пути повышения их эффективного использования

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной  культуры предприятия и социологических  методов в работе с персоналом [1, с.228].

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных, здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования - новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Идея соревнования и лидерства  была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС и кризиса экономики бывшего СССР [1, с.66].

Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно  изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества, рабочих советов и др.

Итак, знание социологических методов  управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Стимулирование. Существует множество  вариантов классификации стимулов управления по различным основаниям. Стимул по своей природе есть отношение между субъектом и объектом.

Вид стимулирования представляет собой  разновидность стимулирования, как  способ управления поведением, выделения  по предмету потребности, с помощью  которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. При таком подходе следует различать пять видов стимулирования: материальное денежное; материальное неденежное; моральное; временем; трудовое.

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или являться дефицитом, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления. Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени, по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования, в ряде из них может существенно меняться. К ним относятся:

- награждение ценными подарками:

- предоставление льготных путевок;

- право на  вступление в жилищные и гаражные кооперативы;

- предоставление льготных ссуд  на улучшение жилищных условий,  образование и т. д.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующее поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа. Оно включает поощрение как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Многие поощрения активизируют процессы выделения отдельных работников и требуют особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений. Необходимо отметить, что моральное поощрение, не подкрепленное материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое подчеркнутым уважением коллектива и общества.

Моральное стимулирование включает:

- награждение орденами и медалями, почетными грамотами:

- присвоение почетного звания "заслуженного";

- занесение в книгу или на  доску Почета;

• объявление благодарности или общественное поощрение и др.

В целях поощрения областей, районов, городов, районов в городах, трудовых коллективов за наилучшие достижения в выполнении прогнозных показателей  социально-экономического развития отраслей народного хозяйства повышения  эффективности производства и выпуска  конкурентоспособной продукции, организации и стимулирования труда учреждена Республиканская доска Почета. На нее заносятся области республики и г. Минск, города, районы, районы в городах, организации и организации всех форм собственности, признанные победителями (занявшие 1, 2, и 3-е места) по итогам года за достигнутые высокие показатели в развитии:

- промышленности, строительства, транспорта, связи и сферы услуг;

- сельскохозяйственного производства.

Высшим видом морального стимулирования граждан в нашей республике является присвоение звания Герой Республики Беларусь.

Стимулирование временем осуществляется регулированием поведения объекта управления на основе времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Использование времени в качестве стимула может осуществляться путем:

- предоставления дополнительных  отпусков за высокоэффективную  работу;

- переноса очередного отпуска на летний или зимний период;

- предоставления права выбора  времени очередного отпуска:

- предоставление или же лишение  права на отпуск без содержания;

- гибкий график работы и т.  д.

Трудовое (организационное) стимулирование достигается регулированием поведения объекта на основе изменения чувства его удовлетворения выполняемой работой или занимаемой должностью. Здесь в качестве предмета потребности выступают:

- наличие творческих элементов  в труде, его организации в  целом:

- возможности участия в управлении  производством;

- перспективы выдвижения по  службе, в том числе и в пределах одной и гой же профессии;

- возможности поездки в творческие  командировки и т. д.

 

 

1.3 Применение социальных  методов управления за рубежом

 

 

Анализ материалов по данному вопросу  позволяет произвести сопоставление  функциональных обязанностей служб  управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях США и ФРГ (рис. 2.3.2).

Нетрудно заметить, что функции  служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень похожи. Разумеется, есть и свои особенности, отличия, обусловленные спецификой взаимоотношений предприятий с государственными службами. Этим можно объяснить выделение специальной функции "Административная деятельность" на предприятиях Германии, где существует много федеральных и земельных правил, регламентирующих особым образом взаимоотношения владельцев (нанимателей) и наемных работников. Из содержания функций найма и увольнения в США и трудоустройства в Германии можно понять, что этим процессам придается очень большое внимание и значение.

На характер производственного  поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. 

Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения  методов, обеспечивающих реализацию новых  подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.

В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием "Анализ и проектирование работ". Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.

Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

• нервнопсихическую и физическую нагрузки, 
• квалификацию, 
• ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, 
• характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда). 

Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась  долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.

Использование данных анализа и  проектирования работ для целей  оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования  технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.

Под системой развития персонала в  этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных  и "привязанных" к конкретным рабочим  местам элементов, которые содействуют  повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трем уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом (трудом) на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ. В то время (в середине восьмидесятых годов) программы повышения квалификации рабочих, разработанные в рамках планов социального развития без должной увязки с планами технического развития производства, приводили к очень сложной производственной ситуации. При остром дефиците высококвалифицированных рабочих по обслуживанию новой техники на многих предприятиях наблюдалось превышение среднего квалификационного разряда над средней сложностью работ, что приводило одновременно и к низкому качеству эксплуатации новой техники и к перерасходу фонда заработной платы. В свою очередь планы по организации новых рабочих мест не позволяли наметить конкретные направления и задачи профессиональной подготовки и переподготовки рабочих.

При анализе состояния условий  труда и техники безопасности в процессе аттестации рабочих мест создавались реальные возможности для оптимизации программ по улучшению условий труда в зависимости от преобладающих факторов тяжести труда на рабочих местах каждого конкретного производства. Однако организационная разобщенность служб, отвечающих за проведение мероприятий по аттестации рабочих мест, рутинная организация информационной системы этих мероприятий привели к трансформации аттестации рабочих мест в анализ состояния оборудования и тем самым ее локализации на оценке состояния активной части основных фондов и поэтому мало повлияли на повышение эффективности труда.

Разумеется, были исключения, но они  только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи  служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение  новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается  в единой стратегии, взаимосогласованности  всех служб, причастных к этой работе.