Служба управления персоналом в ЗАО «Тандер»

    При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как  экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

    Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей  организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

    Достижение  целей организации выражается в  выпуске запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д.²

    Принцип экономической эффективности реализуется  в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:

    Эффективность = Результаты / Затраты    

    И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической  эффективности.

    Социальная  эффективность реализуется в  виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти  потребности очень многообразны. Например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы, возможность служебного продвижения или творческого развития личности. Показателями социальной эффективности в области персонала являются: нагрузка, текучесть кадров, уровень образования и квалификации, производственные заболевания и т.д.

    Рассмотрим  подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.

    Мы  уже отметили, что соотношение "результат  работы/затраты" является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней - качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.).

    На  достижение определенных результатов  работы влияют:

1. способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);
2. готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);
3. организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.)

    Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:

• затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);
• социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);
• затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);
• затрат на работу с персоналом (например, на заводскую газету, радио, службу жалоб и предложений, содержание отдела управления персоналом и т.д.).³

    Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть - на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).

    В некоторых странах особенности  действующего законодательства (например, в Германии) делают затраты на персонал постоянными в краткосрочном  периоде, а это затрудняет регулирование соотношения «результаты труда/затраты».

    Для регулирования соотношения «результаты  труда/затраты», т.е. каждое мероприятие  в рамках управления персоналом надо рассматривать с 2-х точек зрения: как оно влияет на результаты работы и как - на затраты. Изолированное рассмотрение двух этих моментов приводит к ошибкам.

    Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом  по организации экономическая эффективность  может ухудшиться, т.к. возможно, что:

• возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;
• увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.

    Теперь  рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом.

    Как мы уже отметили степень социальной эффективности определяется удовлетворением  потребностей и интересов сотрудников  организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать  в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

    Каждый  сотрудник приходит в организацию  в расчете на получение собственных  выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями.⁴

    Возможность регулирования социальной эффективности  состоит в попытке избежать отрицательных  моментов и реализовать положительные.

    Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

• ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;
• ущерб, наносимый здоровью;
• ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

    Преимущества, которые следует реализовывать:

• обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);
• развитие индивидуальных способностей;
• определенная степень самостоятельности;
• признание, успех, влияние;
• приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.).

    Однако, говоря об удовлетворении потребностей в сфере социальной эффективности  надо помнить, что не все потребности  актуальны для всех сотрудников, не все одинаковы, важны в один и тот же момент времени.

    В то же время некоторые аспекты  имеют большое значение независимо от индивидуальных особенностей структуры  потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

    Для того чтобы индивидуальные потребности нашли отражение в целях организации, их в ряде случаев следует объединить. При этом часто обнаруживается большое число конкурирующих целей в рамках системы социальной эффективности:

1. Бывают случаи, когда удовлетворение потребностей для одного сотрудника означает невозможность их удовлетворения для другого (например, повышение в должности в рамках одной организации);
2. Слишком ограниченные ресурсы по сравнению с представленными интересами (например, одновременное требование высоких ЗП и гарантированных рабочих мест).

    Цели  экономической и социальной эффективности  постоянно конкурируют друг с  другом и постоянно дополняют  друг друга.⁵

    Взаимодополнение  экономической и социальной эффективности  объясняются следующими двумя причинами:

1. Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, ее функционирование стабильно, что дает основу для предоставления этих стимулов;
2. Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставляют в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

    Конкуренция целей экономической и социальной эффективности проявляется в  тех случаях, когда мероприятия по стимулирования социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывает повышение производительности труда. Т.е. когда наблюдается ухудшение соотношения «результаты труда/затраты».

    Взаимодействие  целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности.⁶

    Анализ  существующей системы управления персоналом службой управления персоналом показал, что в целях повышения экономической и социальной эффективности управления необходимо совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

    Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

• тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
• подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;
• разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

    Но, система оплаты труда будет стимулировать  мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.  
 
 

    Заключение

    В ходе курсовой работы были изучены теоретические аспекты службы управления персоналом, проанализирована деятельность кадровой политики ЗАО «Тандер», проанализированы мероприятия по устранению недостатков в работе кадровой службы.

    Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

    Для того чтобы правильно управлять  деятельностью работников предприятия вводится система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации, которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

    Кадровая  служба выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

    Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

    Для эффективного функционирования такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.