Служба управления персоналом в ЗАО «Тандер»

     Метод бенчмаркинга.

     При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

     Методика  Джека Филипса 

   

1. оценка  инвестиций в HR-подразделение = расходы  службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

     По  мнению консультантов, методика Филипса  успешно работает в компаниях, где  хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

     Вступление  России в ВТО и неизбежный с  этим рост конкуренции со стороны  западных компаний, обладающих уже  сформированной культурой (достаточно высокой) в области управления персоналом, приведет к необходимости пересмотра политики в области HR российских компаний и ужесточению требований к эффективности этой службы. Большинство сегодняшнего директорского корпуса сформировалось в условиях, когда HR рассматривался как вспомогательная второстепенная функция. Если же говорить об управлении талантами, то пока это удел некоторых из транснациональных корпораций работающих в России. Попытки российских компаний в этой области в лучшем случае сводятся к выделению узкой группы так называемых HiPo (менеджеров с высоким потенциалом), для которых вводятся индивидуальные программы развития или к формированию, того, что раньше называли кадровым резервом.

     В целом развитие российского HR подчиняется  общемировым тенденциям в этой области с пяти-десятилетним запозданием.

Глава II. Анализ современного состояния в деятельности служб управления персоналом в ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит»)

       Краткая характеристика  и организационная  структура в ЗАО  «Тандер»

     ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

     В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка:  открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

     2000 г. – знаменательный год в  истории компании. Руководство принимает  решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

     В период с 2001 – 2005 гг. сеть показала стремительный  региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

     В начале 2006 года была завершена реорганизация  группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой  компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

     В апреле 2006 года компания провела  IPO, большая часть вырученных средств  направлена на развитие сети магазинов  «Магнит» и разработку формата гипермаркетов  под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

     Сеть  «Магнит» не использует франчайзинг, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

     ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет  осуществлять закупки на специальных условиях.

         Большое внимание уделяется сотрудничеству  с местными производителями и  поставщиками, что позволяет оперативно  решать вопросы обеспечения сетей  магазинов свежими товарами местного  производства.

     С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

     В Чебоксарах сеть магазинов «Магнит» появилась в 2006 году и быстро завоевала  аудиторию покупателей. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода. Сегодня сеть магазинов и гипермаркетов «Магнит» - одна из лидирующих торговых сетей в республике Чувашия.

     Оформление  всех универсамов решено в едином фирменном стиле. ТС «Магнит» постоянно  обновляет ассортимент, предлагая  новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени. Заботясь о своих покупателях, «Магнит» проводит гибкую ценовую политику, предоставляя дополнительные скидки. Регулярно в магазинах ТС «Магнит» проводятся розыгрыши ценных призов.

     Структура управления организацией тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочиями. В рамках этой структуры проходит весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Таблица 3. Основные экономические показатели деятельности предприятия

 

     Из  таблицы 3 видно, что сумма налогооблагаемой прибыли увеличилась в основном за счет увеличения прибыли от реализации услуг, уменьшение операционных расходов и за счет оплаты заказчикам выполненных работ прошлого года. 

     Таблица 4. Структура персонала по возрасту

 

     Из  таблицы 4 видно, что в ТС «Магнит» преобладают работники в возрасте 18 – 25 лет и от 25 до 35 лет, это говорит о том, что предприятие привлекает для работы молодых специалистов. 

    В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле– и радио–рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять. 

     Анализ  деятельности служб 

     управления  персоналом в ЗАО  «Тандер»

     При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала.

     Подбор  персонала. Прием на работу в ТС «Магнит» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

     Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

     Квалификационная  карта представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

     Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой  личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

     Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. ТС «Магнит» использует объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

     При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

     На  сегодняшний день отдел кадров в  ТС «Магнит» в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформление трудовых договоров. Необходимо расширить сферу его деятельности, дополнив такими функциями:

• создание резерва кадров;
• проводить оценку деятельности каждого работника;
• заниматься процессом адаптации работников;
• управлять производственными и социальными конфликтами.

     Такое построение службы позволяет администрации  реально управлять трудовыми  ресурсами, позволит сократить текучесть  кадров предприятий до минимума и  решать сложные задачи повышения  эффективности производства и стимулирования персонала.