Служба управления персоналом в ЗАО «Тандер»

     Но  все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

     Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. 

     Цель  и задачи в деятельности служб управления персоналом 

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

     Само  понятие «управление персоналом»  для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.

     Система управления персоналом, являясь непременной  составляющей управления и развитием любой современной организации.

     Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний  день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.

     Задачи  новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.

     Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.

     В развитых странах в последние  годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).

     К настоящему времени наиболее функциональными  направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:

- организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

    - улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

    - обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

    - управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

    - развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

    - управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.

     Характерный подход к формированию общей концепции  и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 2. 

Таблица 2. Состав функциональных блоков по управлению персоналом 

 

     Исходя  из вышеперечисленных задач в  функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

     Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

    - способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

    - мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

    - свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

     Служба  управления персоналом может выполнить  свои задачи следующими способами:

    - через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

    - через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

    - через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).

     При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты  условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 2. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

     В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

    - выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

    - широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

    - делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

    - интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.

     Следует отметить, что наличие указанных  выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.

     Опыт  показал, что деятельность служб  управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

     Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

     В широком смысле функции СУП –  отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях”  дается следующая классификация  функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

    - соблюдение требований психофизиологии

    - соблюдение требований технической эстетики

    - охрана труда и техники безопасности

    - организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

    - анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

    - анализ и регулирование отношений руководства

    - управление производственными конфликтами и стрессами