Служба управления персоналом в ЗАО «Тандер»

ustify">    - социально-психологическая диагностика

    - соблюдение этических норм взаимоотношений

    - управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

    - оформление и учета приема, увольнений, перемещений

    - информационное обеспечение системы кадрового управления

    - профориентация

    - обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

    - разработка стратегии управления персоналом

    - анализ кадрового потенциала

    - анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

    - планирование кадров

    - взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

    - оценка кандидатов на вакантную должность

    - текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров

    - техническое и экономическое обучение

    - переподготовка и повышение квалификации

    - работа с кадровым резервом

    - профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

    - Нормирование и тарификация трудового процесса

    - Разработка систем оплаты труда

    - Использование средств морального поощрения

    - Разработка форм участия в прибыли и капитале

    - Управление трудовой мотивацией

7. Подсистема юридических услуг

    - решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

    - согласование распорядительных документов по управлению персоналом

    - решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

    - организация общественного питания

    - управление жилищно-бытовым обслуживанием

    - развитие культуры и физического воспитания

    - обеспечение охраны здоровья и отдыха

    - управление социальными конфликтами и стрессами

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

    - анализ сложившейся оргструктуры управления

    - проектирование оргструктуры управления

    - разработка штатного расписания

    - построение новой оргструктуры управления

     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

    - оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

    - оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

    - разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

1. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
2. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

     Определение заработной платы и льгот –  разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

2. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

3. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

     Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

     Основным  требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности  со стороны оценивающего, а для  СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

    - разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

    - развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Современные подходы к деятельности служб управление персоналом.

     Стратегической  целью службы УП является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

     В последнее десятилетие мы часто  слышим о таком понятии как  HR-менеджмент. Что же это такое и чем он отличается от обычного менеджмента? HR-менеджмент (кадровый менеджмент) – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

      Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании.  Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по  подбору  кадров  является  не  только поиск  кандидата,   соответствующего   необходимым   требованиям,   создание положительной  мотивации  к  данной  вакансии,  но  и   предсказание   того, насколько человек будет успешно работать. Важная  задача  менеджера по персоналу  или  руководителя  -  оптимизировать  эти процессы,   сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. Менеджер разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и  планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации; анализирует кадровый  потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих  кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости, комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития и т.д.

       В системе управления персоналом  можно выделить:

     -     оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

     - тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

     - стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами),

     - политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

     Каждому уровню HR-менеджмента соответствует  своя модель кадрового менеджмента. На политическом уровне наблюдается сдвиг от «реактивной» кадровой политики и мотивации к активной, которая интегрируется в общую политику компании.

     Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании

     Стремление  к ясному пониманию вклада каждого  подразделения организации в  создание прибавочной стоимости  заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

     Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

• акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
• топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
• HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

     Рассмотрим  наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

     Экспертная  оценка.

     Экспертную  оценку сотрудники службы персонала  могут провести самостоятельно. Для  этого необходимо опросить руководителей  смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках. насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)