Системный анализ среды организации

       В предыдущем пункте были выделены основные проблемы организационной структуры  управления, возникшие на предприятие  ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат». Теперь же попробуем найти пути решения данных проблем.

       Первая  проблема состоит в том, что при  таком виде ОСУ происходит чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Данную проблему можно решить, например, увеличив количество общих собраний, совещаний, на которых руководители отделов смогли бы чаще обсуждать проблемы, с которыми сталкиваются в процессе производства, либо просто осуществлять промежуточные доклады о деятельности своего отдела. Таким образом, функциональные руководители намного больше были бы знакомы с общей ситуацией, складывающейся на предприятии, а не только в ему отведённом отделе. Также, в случае возникновения проблем у какого-то из подразделений, остальные руководители могли бы, к примеру, также помочь, предлагая свои варианты разрешения сложившейся ситуации.

       Вторая  проблема заключалась в чрезмерной централизации, т.е. руководитель предприятия чересчур большой объём работы стремиться сделать сам, несмотря на наличие у него функциональных заместителей. Он не прислушивается к их мнению, предложениям и всё делает по-своему. Из-за этого возникает проблема, когда предприятие медленно приспосабливается и плохо реагируют на потребности клиентов. Получается так, что оно слишком ограничено в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

     Решить  данную проблему можно в процессе децентрализации. Директор должен научиться  доверять своим заместителям, начать в полной мере делегировать свои полномочия.

     Благодаря этому действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей принимают участие в достижении конечного результата, так как в работу будут включены и функциональные руководители.

     Также благодаря этому станут активнее развиваться профессиональные навыки функциональных руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает. Это всё приведет к усилению соревновательности, будет стимулировать руководителей к созданию атмосферы конкуренции. Таким образом, руководители смогут проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем.

       Третья  проблема – это увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

       Здесь можно решить проблему двумя способами.

       Первый  – это повышение квалифицированности  работников предприятия. Чем выше будет  квалификация, тем компетентнее будет  специалист и, следовательно, у него возникнет меньше трудностей в решении  каких-то проблем.

       Второй  способ – это произвести небольшие  изменения в самой организационной  структуре, чтобы снизить нагрузку на некоторые отделы и их руководителей. Об изменениях в ОСУ можно посмотреть в приложении Б.

       Здесь мы в одну должность объединили такие, как Ведущий инженер по охране труда и Инженер по охране труда. Обе эти должности подчинялись главному инженеру, тем самым создавая ему большую нагрузку. Но так как они в принципе выполняли одну и ту же деятельность, их можно либо объединить, либо вовсе сократить последнюю.

       Также возможно произвести изменение в  следующем: отдел с главным специалистом по готовой продукции отдать в подчинение заместителю главного инженера, тем самым еще больше снизить нагрузку главному инженеру.

       Снизив  нагрузку главного инженера, мы, тем  самым, уменьшим его объём работы и, следовательно, времени на принятие решений станет гораздо больше.

       Четвёртая проблема состоит в следующем: реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена.

       Для решения такой проблемы можно, к  примеру, расширить круг обязанностей заместителя директора по маркетингу. Или в случае, если он итак загружен работой, взять ему помощника.

       И последняя, пятая проблема заключается  в том, что ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

       Для решения данной проблемы можно создать  новый научно-исследовательский  отдел. Он будет в подчинении у  директора предприятия.

       В обязанности заместителя генерального директора по научно-исследовательской  работе будет входить разработка проектов перспективных и годовых планов работы подразделений и представление их руководству предприятия. Он руководит разработкой технических заданий, обеспечивает практическое применение результатов исследований, авторский надзор и оказание технической помощи при их внедрении. Определяет потребность подразделения в оборудовании, материалах и других ресурсах, необходимых для проведения работ, и принимает меры по обеспечению подразделения этими ресурсами, сохранности оборудования, аппаратуры и приборов, их рациональному использованию. Организует работу по патентованию и лицензированию научных и технических достижений, произведенный на предприятии, регистрации этих изобретений и рационализаторских предложений. Обеспечивает повышение эффективности работы подразделения, рациональную расстановку работников, принимает меры по повышению их творческой активности. Следит за безопасным проведением работ, соблюдением правил и норм охраны труда.

       При создании такого отдела на предприятии  начнёт развиваться инновационная  и изобретательская деятельность.

       Таким образом, для совершенствования  организационной структуры предприятия  ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» предлагается  произвести ряд различных мероприятий: как в изменении организационной структуры, так и мероприятий по повышению эффективности уже существующей на комбинате организационной структуры.

 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Все организации отличаются друг от друга  по различным аспектам. Вместе с  тем они имеют общие для  всех организаций характеристики. Одной  из самых значительных характеристик  организации является зависимость  от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать  изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия  и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

       Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

       Для анализа внешней среды организации  используется множество методов, но самый известный из них – это  PEST-анализ, основанный на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям: политические факторы; состояние экономики; социально-культурные особенности и научно-техническая среда.

       PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Он помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

       Внутренняя среда организации – это управленческий производственный потенциал предприятия. Это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Самый распространённый метод, с помощью которого можно произвести анализ внутренней среды, это SWOT-анализ. Он  предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

       Анализ  внутренней среды организации должен быть системным как с точки  зрения охвата всех структурных и  процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

 

       Для каждой организации существует наилучшая  и только ей присущая организационная  структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить  структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет  некоторые особенности использования  технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками  по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою наиболее подходящую к ней организационную  структуру управления.

       Проведение  организационных изменений —  это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности  внедрения новой структуры зависит  успех всего мероприятия. Существует ряд принципов, опираясь на которые  можно эффективно и качественно  провести процесс организационных  преобразований.

       1. Воля руководства к проведению  изменений. 

       2. Внешняя и внутренняя PR-кампания.

       3. Обучение персонала. 

       4. Последовательность.

       Следует, также, добавить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная  структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

       В данной работе проведен анализ организационной  структуры предприятия ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» и предложены меры по её (структуры) совершенствованию. Сделаны важные выводы по содержанию работы:

       Организационная структура предприятия - это состав, соподчиненность, взаимодействие и  распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения  по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру  можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

       Организационная структура не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями.

       Организационная структура всегда должна соответствовать  стратегии организации, так как  от этого в полной мере зависит  возможность или невозможность  реализации стратегии.

       Цель  курсовой работы - совершенствование  организационной структуры ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» была достигнута. Таким образом, приведенный в данной работе анализ организации позволил определить основные мероприятия, способствующие реализации стратегии предприятия и достижению его целей.

 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: учебник / А.А. Беляев, Э.М. Коротков – М.: «Инфра-М», 2006. – 182 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебное пособие / О.С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и Конкурентов: учебник / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.

4. Образовательный  сайт Викторовой Т.С. [Электронный  ресурс]. – Режим доступа: http://www.viktorova-ts.ru/page299/page434/index.html. – Дата доступа: 23.09.2011

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: учебное пособие / Х. Виссема. – М.: Инфра – М, 2006. – 176 с.

6. Бизнес Интегра [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.businessintegra.ru/services/metody-sbora-informatsii/145-pest-analiz.html. – Дата доступа: 23.09.2011

7.  На 55555 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://na55555.ru/ekonomika/pest-analiz.html. – Дата доступа: 23.09.2011

8.  Герчикова И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 501 c.

9. Зайцев  А.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент: учебник / А.Г. Зайцев. – М.: Экономист, 2008. – 416 с.

10. Маркетопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.marketopedia.ru/47-swot-analiz.html. – Дата доступа: 23.09.2011

11. Попов С.А. Стратегическое Управление: учебное пособие / С.А. Попов. - Москва: Инфра – М, 2005. – 344 с.

12. ОАО  «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»  [Электронный ресурс]. – Режим  доступа: http://www.sugar.by/Default.aspx?tabid=71. – Дата доступа: 23.09.2011