Системный анализ среды организации

 

       Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [6, с. 134].

       По  итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

       Правила проведения SWOT-анализа

       Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько  правил.

        - По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.

       - Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

       - SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

       - Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.

       - Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

       Ограничения SWOT-анализа

       SWOT-анализ  это лишь инструмент для структурирования  имеющейся информации, он не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов.  Он лишь помогает наглядно  представить основные факторы,  а также оценить в первом  приближении математическое ожидание  тех или иных событий. Формулирование  на основе этой информации  рекомендаций - работа аналитика.

       Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем  работы по сбору и анализу первичной  информации для достижения этого  понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного  влияния), не могут быть выявлены в  процессе дальнейшего анализа (кроме  совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация  полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ [10].

 
       

2.  SNW – анализ

 

       SNW-анализ  — это анализ слабых и сильных  сторон организации, оценивается  внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная  сторона) и Weakness (слабая сторона).

       SNW-анализ  в отличие от SWOT-анализа предполагает  также среднерыночное состояние  (N). Основной причиной добавления  нейтральной стороны является  то, что зачастую для победы  в конкурентной борьбе может  оказаться достаточным состояние,  когда конкретная организация  относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

       На  практике SNW-анализ применяется для  более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа [11, с. 72].

       Таким образом, внутренняя среда организации  – это управленческий производственный потенциал предприятия. Это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Самый распространённый метод, с помощью которого можно произвести анализ внутренней среды, это SWOT-анализ. Он  предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. Можно сказать, последователем такого анализа является SNW-анализ, в котором помимо всего прочего также добавляется такой пункт, как изучение нейтральной стороны. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

 

       Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным  как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов  организации, так и в плане  применяемого аналитического инструмента.

 

        ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СЛУЦКИЙ САХАРОРАФИНАДНЫЙ КОМБИНАТ»

       2.1 Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

       Открытое  акционерное общество «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» - крупнейшее и самое молодое  предприятие сахарной промышленности Республики Беларусь. За 46-летнюю историю  комбинат приобрел положительную репутацию, как в Беларуси, так и за пределами республики.

       В своей деятельности руководство  предприятия неизменно придерживается принципов, которые можно сформулировать следующим образом: 

1. Приоритет требований и интересов Потребителя продукции. 
2. Качество продукции – гарантия ее успешной реализации.
3. Ответственность за взятые на себя обязательства – норма работы каждого члена коллектива.
4. Всесторонняя поддержка поставщиков, прежде всего тружеников села – основа надежной сырьевой базы.

       ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»  имеет хорошие перспективы развития. Руководство стремится совершенствовать свою работу с учетом собственного и мирового опыта, открыты для  сотрудничества и партнерства.

       Предприятие расположено в 100 км южнее г.Минска вблизи автомагистрали Минск-Солигорск и железной дороги Осиповичи-Барановичи. Связь с железной дорогой осуществляется отдельной железнодорожной веткой длиной 4 км до станции Слуцк.

       Предприятие размещено в южной промышленной зоне г. Слуцка.

       ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» было введено в эксплуатацию в 1965 году. Производственная мощность переработки сахарной свёклы составляла 3000 тонн в сутки.

       1992 год – начало коренной реконструкции.  Производственная мощность переработки  сахарной свёклы была увеличена  на 10% и составила 3300 тонн в  сутки.

       В 1996 году государственное предприятие  было преобразовано в открытое акционерное  общество, коим и является по сегодняшний  день. Производственная мощность переработки  сахарной свёклы также оставалась 3300 тонн в сутки.

       1999 год – достигнута мощность  по переработке сахарной свёклы  до 4000 тонн в сутки.

       Всего через 5 лет, в 2004 году эта мощность сильно возросла и достигла 6500 тонн в сутки.

       По  состоянию на 2010 год, производственная мощность переработки сахарной свёклы составляла 8000 тонн в сутки.

       Основная  продукция предприятия, главная  забота и гордость – сахар.

       Кроме того, ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» выгодно реализует  сопутствующие продукты сахарного  производства – известь, свекловичный жом, патоку-мелассу, которые используются в качестве корма скоту, а фильтрационный осадок дефекат является ценным заменителем доломитовой муки и одновременно превосходным удобрением. Объемы теплоэнергии, производимой для реализации, в структуре производимой продукции незначительны. ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» является единственным в Республике Беларусь сахарным предприятием, производящим фасовку сахара в полиэтиленовые мешки по 1 кг и мелкую фасовку по 10 г. На упаковку наносится фирменный знак предприятия, указывается его адрес и другие реквизиты.

       ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»  согласно уставу предприятия осуществляет следующие виды деятельности:

       – производство сахара, производство извести;

       – производство и распределение электроэнергии;

       – аренда строительного оборудования;

       – оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных;

       – оптовая торговля сахаром, шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями;

       – оптовая торговля химическими продуктами;

       – оптовая торговля отходами и ломом;

       – оптовая торговля сельскохозяйственными машинами;

       – розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

       – предоставление услуг гостиницами без ресторанов;

       – предоставление услуг ресторанами;

       – предоставление услуг столовыми при предприятиях и учреждениях;

       – организация перевозок грузов;

       – предоставление кредита;

       – покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

       – сдача в наем собственного недвижимого имущества;

       – аренда прочих сухопутных транспортных средств и оборудования;

       – аренда сельскохозяйственных машин и оборудования;

       – аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

       – физкультурно-оздоровительная деятельность.

       Таким образом, можно увидеть, что перечень продукции предприятия не состоит из одного лишь сахара. Деятельность комбината включает в себя широкий спектр товаров, работ и услуг.

       Всё это стало возможно в первую очередь благодаря современной технологии производства, применяемой на предприятии. Схема технологического процесса производства сахара представлена на рисунке 2.1.