Система вознаграждения

- Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

- Там же специальная  публикация о работнике и его  достижениях.

- Групповые вознаграждения ( применяются не только в производстве, но и при поощрении административно-управленческого  персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

- Доска объявлений  с перечнями тех, кто постоянно  выполняет поставленные цели.

- Майка, рубашка, кружка  и т. д. со специальной пометкой (например «лучший работник»).

- Приоритет при планировании  графиков рабочего времени и  времени отдыха.

- Установление специальных  мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих  работников и показывающих их  достижения.

- Посещение руководителями верхнего звена управления встреч внутри отделов, где производится вознаграждение работников.

- Помещение благодарственных  писем клиентов таким образом,  чтобы все могли их видеть.

- Приоритеты в получении  нового оборудования и инструментов.

- Издание буклетов о компании по результатам её трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

- Выделение хороших  работников из системы постоянного  контроля за их работой.

- Поощрение переводов  по горизонтали хороших работников.

- Предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие.

- Предоставление возможности  периодической отчётности о результатах  проектов на уровне более высоком,  чем ваш.

- Вознаграждения за  длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

  Нетипичные виды вознаграждения

- Альбом или диск  с описанием рабочего места  работника, где сам работник  является главным действующим  лицом.

- Более ранний старт  отпуска, чем положено по графику.

- Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

- Дополнительное время  отдыха.

- Подписка на дорогие  журналы, оплата членства в  клубах или ассоциациях по  выбору работника.

- Подарки сотрудникам  исходя из специфических интересов.

- Присвоение части  зданий или отдельным помещениям  имени лучшего работника.

- Введение политики  и процедуры исключений, распространяющихся  на конкретных работников.

 

 

2. Анализ системы мотивации  и стимулирования труда персонала на примере пассажирской службы Красноярской железной дороги

2.1. Общая характеристика  объекта исследования

 

Исследование проводилось  на базе пассажирской службы Красноярской железной дороги. Организационная структура ОАО РЖД представлена в Приложении 3. Анализ организационной структуры позволяет отнести ее к линейному типу.

Красноярская железная дорога расположена на юго-западе Восточно-Сибирского экономического района, почти целиком в пределах Красноярского края, являющегося одной из наиболее важных частей Восточной Сибири.

Главной линией Красноярской дороги является участок Транссибирской магистрали Богомол – Красноярск – Тайшет, электрифицированный на всей протяженности. Он обслуживает Красноярск, Ачинск, и другие города  центральной части Красноярского края.

К Транссибирской магистрали примыкает электрифицированная Южно-Сибирская Магистраль (Междуреченск – Абакан – Тайшет). Транссибирская и Южно-Сибирская магистрали соединены линиями Клюквенная – Саянская и Ачинск – Абакан.

Во ввозе главное место принадлежит нефтепродуктам, черным металлам и стройматериалам.  В вывозе – уголь, лес, стройматериалы, руды черных и цветных металлов.

Важнейшие транспортные узлы – Красноярск, Ачинск, Абакан, Дудинка.

Кадровый потенциал Красноярской магистрали без преувеличения можно назвать становым хребтом дороги. Из 96 тыс. человек, работающих на дороге в основной деятельности, порядка 26 тыс. - это руководители и специалисты, в том числе более 5 тыс. мастера и командиры среднего звена. Из 70 тыс., рабочих массовых профессий более 46 тыс. непосредственно обеспечивают безопасность движения поездов. В подавляющем большинстве все они обладают высокими профессиональными навыками работы на железнодорожном транспорте.

Ключевой фигурой в обеспечении безопасности движения и соблюдения технологического процесса на дороге являются мастера (1963 человека) и командиры среднего звена (3408 человек). За последние пять лет качественный состав этой категории руководителей существенно улучшился: каждый третий имеет высшее профессиональное образование, количество практиков среди мастеров всего 7 %, а среди командиров среднего звена 8 %, из них обучаются 74% мастеров и 58 % командиров среднего звена.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

• проведение активной кадровой политики,
• обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
• разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
• тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность  заместителя генерального директора  по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован  костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы.

Пассажирское хозяйство  является одним из основных структурных подразделений Красноярской железной дороги. Численность персонала составляет порядка 12.000 человек.

2.2. Анализ и пути совершенствования системы мотивации труда персонала пассажирской службы Красноярской железной дороги

 

Основными целями разработанной и внедренной системы мотивации являются:

– привлечение персонала  на предприятие;

– сохранение работников на предприятии;

– стимулирование производственного поведения работников, их стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед предприятием в целом.

С учетом этого руководство  пассажирской службы Красноярской железной дороги в контакте с общественными организациями проводит целенаправленную работу по применению различных форм и методов мотивации деятельности персонала.

Приступая к анализу  системы мотивации труда пассажирской службы Красноярской железной дороги отметим, что стратегия управления персоналом на ОАО «Красноярская железная дорога» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время на предприятии разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. В частности на предприятии, уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества обслуживания пассажиров.

Система поощрения работников предприятия включает в себя как моральное, так и материальное вознаграждение.

Заработная плата и  по сей день остается самым универсальным  и основным стимулом труда.

В соответствии с Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте разработано Положение «Об условиях оплаты труда работников ОАО «Российские железные дороги»¹⁴ (далее - ОАО «РЖД»), которое направлено на осуществление скоординированной единой политики филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» в области организации оплаты труда, реализации принципа равной оплаты за равный труд.

Материальное стимулирование работников наряду с единой системой оплаты труда направлено на достижение главных целей деятельности ОАО «РЖД»: достижения положительных финансово-экономических результатов деятельности ОАО «РЖД» при обеспечении потребностей экономики страны в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом.

Для определения справедливого  размера оплаты труда с учетом его сложности, значимости и условий труда различных категорий работников вводится так называемая тарифная система. Она содержит информацию о размере оплаты труда работников в зависимости от вида и качества работ и включает в себя:

- тарифно-квалификационные  справочники;

- нормы выработки;

- тарифные сетки для  рабочих и тарифные ставки;

- схемы должностных  окладов для прочего персонала.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом  средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Так же необходимо отметить тот факт, что на охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО «Красноярская железная дорога» ежегодно направляет более 3 миллионов рублей.

Администрация предприятия  совместно с комиссией по социальному  страхованию решают вопросы о  расходовании средств социального  страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Так, с начала года работникам пассажирской службы предоставлено 140 санаторно-курортные путевки на сумму 370 тысяч рублей, оказана материальная помощь на сумму 495 тысяч рублей, выданы ссуды на строительство и приобретение жилья (1450 тысяч рублей).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Пассажирской службе КЖД при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий, стоящих перед структурным подразделением.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство пассажирской службы постоянно осуществляет работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Премии, поощрения, вознаграждения являются составной частью системы  оплаты труда на предприятии и вводятся с целью стимулирования повышения эффективности и качества выполняемых работ, роста производительности труда, доходности компании. Далее коротко остановимся на рассмотрении особенностей системы премирования работников пассажирской службы КЖД.

Прежде всего, отметим, что на железнодорожном транспорте традиционно применяются премиальные системы различной направленности, учитывающие особенности производственных и трудовых процессов работы филиалов - железных дорог в условиях единой технологии перевозок, повышенные требования и личную ответственность работников за бесперебойность и безопасность движения поездов, том числе:

- текущее премирование  за основные результаты деятельности, оперативно увязывающие размер премии с уровнем выполнения и перевыполнения конкретных показателей работы коллективов и отдельных работников. Премирование работников пассажирской службы за основные результаты деятельности  осуществляется по установленным показателям премирования, в зависимости от уровня выполнения, перевыполнения (улучшения) конкретных показателей деятельности подразделения, коллектива и отдельных работников;

- премирование по специальным  (дополнительным) системам: за экономию топлива, электроэнергии, ввод в действие новых объектов, внедрение новой техники и др.

Эти системы направлены на стимулирование отдельных задач, обеспечивающих повышение эффективности использования ресурсов и развитие новых технологий. Премирование, как правило, сопровождается специальной системой образования средств;