Шпаргалка по "Международному менеджменту"

Организационно процесс  централизованного планирования у  большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  пытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным, отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность  правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать  данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и  каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые  кладутся в основу разработки плана  во всех подразделениях.

64. Сущность, смысл и значение контроля

Контроль- функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и , с одной стороны, зависит от них, с другой- предопределяет их содержание.

При организации контроля на предприятии необходимо учитывать  факторы, обеспечивающие эффективность  проведения этой управленческой функции: организационные, масштабы контроля, контрольная информация, затраты на контроль.

Непрерывно контролируя  результаты работы, организация имеет  возможность оперативно принимать  управленческие решения и стабилизировать  ситуацию в случае ее негативного  развития.

Основными причинами необходимости  контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды; предупреждение возникновения кризисных  ситуаций посредством обнаружения  несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию  ощутимый вред; поддержание успеха путем сопоставления фактических  результатов и плановых показателей  и оценки темпа продвижения предприятия  к намеченным целям.

 

 

 

 

65. Требования, предъявляемые к контролю

Основными требованиями, предъявляемым к системам контроля являются:

1) соответствие планам - систем контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;

2) соответствие уровню  руководителя – контроль, осуществляемый главным инженером, будет отличаться от контроля, осуществляемого мастером участка;

3) соответствие личным  качествам руководителя - информация  о состоянии контролируемого объекта должна подаваться руководителю в удобном для него виде;

4) эффективность, достигаемая  за счет предоставления руководителю  информации именно об отклонениях  в контролируемом процессе;

5) объективность, достигаемая  за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

6) гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

7) экономичность - контроль должен окупать затраты на него.

Эффективность и экономичность  системы контроля достигается за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой: •

либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов; • 

либо параметры, лучше  других, отражающие ход выполнения плана.

Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

 

66. Объекты внутрифирменного контроля

Объект внутреннего контроля организации — это управляемое  звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие. Объекты внутреннего контроля организации:

• человеческие, финансовые, материальные, нематериальные и информационные ресурсы организации;
• средства и системы информатизации;
• технические средства и системы охраны и защиты материальных и информационных ресурсов;
• управленческие решения;
• процессы, происходящие в организации или вне ее, если они имеют к ней какое-либо отношение;
• результаты  функционирования организации;
• аспекты времени.

Объекты внутреннего контроля выбираются в соответствии с его  целями.

Необходимо разграничивать объект внутреннего контроля и предмет  внутреннего контроля. В философской  трактовке предмет познания —  это определенная сторона, свойство и отношение объекта, исследуемые  с определенной целью в данных условиях и обстоятельствах. Предмет  определяет  границы, в пределах которых изучается объект исследования.

 

 

 

 

67. Формы и виды контроля

Предварительный контроль

Этот вид  контроля называется предварительным потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к  трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых  и профессиональных навыков и  отбора наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса  обучения.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществлять функцию  планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том  смысле, что даёт уверенность: когда  организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует  из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в  ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий  контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации.

Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

 

68. Предприятие как система

Само предприятие представляет собой сложную систему, в составе  которой можно выделить управляемую  и управляющую подсистемы,

Важным моментом является то, что управляющая подсистема (система  управления) является частью предприятия, осуществляющей воздействие на все  предприятие в целом.

Основным содержанием  системы управления предприятием

является механизм управления, состоящий из:

·              принципов управления;

·              функций управления;

·              методов управления;

·              стиля управления.

Механизм управления облекается в форму организации управления, которая состоит из:

·                   организационной структуры управления;

·                   управленческого персонала;

·                   обеспечивающих подсистем (информационного, технического, математического).

Поскольку система управления - это сложная система, то необходимо говорить о её динамике, которая  выражается в:

·              процессе управления;

·              процессе принятия управленческих решений;

·              управленческих инновациях.

Управление предприятием должно строится на основе совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов управления, под которыми понимаются фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), объясняющие связь между двумя или более комплексами переменных величин.

Первичной, определяющей частью системы управления организацией являются функции управления, которые в  совокупности с методами управления определяют хозяйственный механизм системы управления. Под функцией управления понимается вид деятельности, выделяемый на основе разделении и  кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий  на объект и субъект управления . Именно в функциях раскрывается содержание управления как процесса.

 

69. Понятие полномочий и их делегирование

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 
1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  
2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

70. Необходимость и целесообразность делегирования

Определяется следующим  рядом обстоятельств:

1. руководитель не может  быть в равной степени компетентным  во всех вопросах деятельности  организации, в связи с этим  возникает необходимость передачи  части полномочий компетентным  специалистам данного профиля.

2. руководитель физически  не может выполнить весь объем  рабпты, следовательно часть работы поручает подчиненным.

3. делегируя полномочия руководитель может сосредоточиться на выполнении наиболее важных вопросов, которые должен решить он сам.

4. делегирование стимулирует  развитие способностей, инициативы, самостоятельности и активности  работников.

5. делегирование способностей  более эффективному использованию  профессиональных знаний и опыта  работника.

6. повышению профессионального уровня работников.

7. делегирование способностей  к быстрому и своевременному  принятию управленческих решений.

8. делегирование позволяет  руководителю не выполнять ту  работу, которую могут сделать  его подчиненные.

 

71. Основные принципы делегирования полномочий

1. решая вопросы дел  полномочий необходимо выяснить какого рода такие полномочия должны реализовываться самим руководителем, а какие дел подчиненными.

2. дел полн следует в соответствии с возможностями, способностями и компитентностью работников.

3. дел полн следует целиком, а не в виде отдельных частных заданий

4. однородные задачи следует  делегировать по возможности  одному и тому же работнику.

5. не следует поручать  одну и ту же работу для  надежности разным работникам  не знающим об этом.

6. работнику необходимо  четко разъяснить цели и задачи которые ставятся перед ним.

7. дел полн следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования.

8. необходимо избегать  того, чтобы руководитель без  всяких причин вмешивался в  рабочий процесс и тем самым  перечеркивает делегирование.

9. крупные и важные  задачи следует поручать письменно,  а делегирование полномочий закрепляется  должными инструкциями и положениями утвержденными высшим руководством.

10. необходимо контролировать результат порученного дела

11. чтобы делегирование  было эффективным  и действующим  необходимо обеспечить соответствие  между полномочиями и ответственностью

 

72. Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Причины:

1. руководитель не хочет  ДП т.к.

- заблуждение «это я  сделаю лучше» , т.е. руководитель утверждает, что он должен сделать работу вместо подчиненного, т.к. может справиться лучше.