Шпаргалка по "Международному менеджменту"

Внешняя среда характеризуется: 1. Все факторы внешней среды  взаимосвязаны между собой 2.сложность внешней среды 3. Большая степень изменчивости или подвижности 4. Теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды м усложняет процесс принятия решений. К факторам внешней среды относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, государство и его структуры, профсоюзы и т.д.

20. Факторы внешней  среды организации прямого и  косвенного воздействия

Внешняя среда прямого  и косвенного воздействия. Различают  среду прямого воздействия и  косвенного воздействия. Среда прямого  воздействия включает факторы которые непосредственно влияют на деятельность организации. Поставщики, акционеры, рудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимают факторы которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее деятельности. Состояние экономики, НТП, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. 
Характеристики внешней среды. Взаимосвязь факторов внешней среды - уровень силы с которой изменение одного фактора может оказать влияние на изменение других. Сложность характеризуется числом и вариантативностью факторов на которые организация обязана реагировать; в более сложных условиях окажется та организация которая использует многочисленные и разные технологии претерпевающие быстрое развитие. Подвижность - скорость с которой происходят изменения в окружающей среде; подвижность внешних переменных факторов может по-разному затрагивать разные подразделения организации; необходимо опираться на более разнообразную информацию. Неопределенность - соотношение между количеством информации о среде которой располагает организация и уверенностью в ее точности.

21. Характеристики  внешней среды организации

Внешняя среда предприятия- совокупность различных факторов, так  или иначе оказывающих влияние  на деятельность организации, ее цели и задачи, тактику и стратегию  развития.Менеджеру необходимо постоянно анализировать динамику факторов внешней среды, выявлять наиболее существенные из них и подбирать методы и способы реагирования на их взаимодействия.

Внешняя среда характеризуется: 1. Все факторы внешней среды  взаимосвязаны между собой 2.сложность  внешней среды 3. Большая степень  изменчивости или подвижности 4. Теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды м усложняет процесс принятия решений. К факторам внешней среды относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, государство и его структуры, профсоюзы и т.д.

22. Понятие и  значение функций управления

Под управлением (менеджментом) понимается система, обеспечивающая успешное целостное функционирование, сохранение и развитие организации. В конечном счете назначение управления сводится к формированию эффективной организации, меняющейся так, чтобы ее деятельность согласовывалась с задачами и обстоятельствами внешней и внутренней среды функционирования. Соответственно менеджер должен обладать способностью добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения своих сотрудников. 
Современный менеджмент можно определить как стратегический. Стратегический менеджмент является сферой деятельности высшего руководства организации, и важнейшая его обязанность состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества. Цели организации представлены в ее стратегии (стратегиях). По своему содержанию стратегия – это модель действий организации, в которой определены стратегические направления ее развития, сферы, формы и технологии, применяемые для достижения поставленных целей. Важнейшей целью является (должно являться) обеспечение конкурентных преимуществ, гарантирующих приемлемый уровень рентабельности хозяйственной деятельности. 

23. Назначение  и сущность основных функций  управления

Функция применительно к  управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда  в сфере управления. Принятие решений  является первичной функцией менеджмента  и в тоже время это составная  часть любой функции управления. Функции управления можно разделить  условно на общие и специальные. Все общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль, координация. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. Разделение труда в произ-ве обусловило появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки произ-ва. Они воздействуют на отдельные стороны приз-ва и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления. Все функции управления выполняются на предприятии в рамках определенной структуры системы управления. Под системой управления понимается совокупность органов управления, реализующая методы, технику и технологию управления и связи между элементами системы управления. Изучение функций управления одна из главных задач, т.к. любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и место функций в цепочке: цель, функция, решение. Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав решений всей совокупностью функций управления. Функция управления - обособленный вид деятельности, который объективно необходим для реализации целей функционирования. Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. В состав общих функций входят: 1.Планирование — управленческая деятельность нашедшая отражение в текущих и перспективных планах. 2.Фиксирующая — будущее состояние объектов управления в текущие моменты. 3.Организационная — управленческая деятельность, по средствам, которой система управления приспосабливается для выполнения задач поставленных на этапе планирования. 4.Регулирующая — управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведения объектов в заданное состояние. 5.Мотивация — процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей всех членов коллектива. 6.Контроль — управленческая деятельность фиксирующая состояние объекта управления в заданный момент времени. 7.Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени.

24. Понятие организационной  структуры управления

ОС-один из основных элементов управления предприятия. Характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и рабочими предприятия. Структура управления – совокупность управленческих звений расположенных в полной подчиненности и обеспечивающая взаимосвязь между управляющими и управляемыми подсистемами. В стр. управления входят: звенья, уровни, связи.

25. Традиционные типы организационных структур управления

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная;  
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального 

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

Матричная структура) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

26. Матричная организационная  структура управления

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

27. Адаптивная организационная структура

Адаптивная организационная  структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

• проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

• матричная — функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

28. Дивизиональные организационные структуры управления

Потребность применения дивизиональной стр упр возникло в сязи с резким увеличением ресурсов предприятия, диверсификации их деятельности и усложнения технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении данной стр становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры возглавляемые производственые подразделения. Виды див стр: по выпуску продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживанию рынка.

29. Централизованные  и децентрализованные организации

Степень централизации определяется степенью сосредоточения полномочий, необходимых для принятия важнейших решений высшим руководством. Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий. Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло.

3. Последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей.

Преимущества централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно из-за офомного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

30. Управление  как процесс воздействия 31. Содержание процесса управления

Процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и  субъекта (управляющего органа). Это  значит что любая организация представляет собой единство 2 подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей это взаимоотношения людей. Т.о. под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом на которую направлено управляющее действие. Субъект — это орган либо лицо, осуществляющее управленческое действие. В связи с этим одна и та же структура может быть объектом и субъектом управления.

Субъектами управления являются органы законодательной и судебной власти. Объекты на которые воздействует государство посредством законов и судебных решений классифицируются по нескольким признакам. 1)По уровню решаемых задач — экономика республики в целом, отрасли, региона, фирмы. 2)По видам регулируемой деятельности — доходы, капиталовложения, личное потребление, цены, различные рынки и т.д. 3)По адресату воздействия — частные национальные компании, различные фонды, научно-исследовательские центры, учебные заведения и др.

32. Процедуры и  операции в процессе управления