Руководство

            Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в 'качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

           При реализации стратегии лидер должен быть в курсе всего, что происходит; поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии; поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций; обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии; поддерживать на высоком уровне этические нормы; проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

               Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией.

             Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались.

             Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценок, соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии. Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

            Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням: необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом; необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту; менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие; следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия; необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес; менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия; стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия; выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

            Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 
 
 
 
 

5. Выводы и рекомендации. 

             На основании анализа модели  руководства, характерной для  ООО «Фриззанте», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- провести  общее собрание, на котором будут  высказаны все замечания и  претензии, касающиеся стиля руководства,  избранного заместителем директора.  Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

- директор  ООО «Фриззанте», в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

- для  повышения уровня зрелости сотрудников  и последующего упрощения контроля  над выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

            Учитывая предложенные рекомендации, директор ООО «Фриззанте» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  

     Подводя итоги, можно сказать, что руководитель в равной степени способен обеспечить предприятию, как успех, так и крах. Основные цели руководства - результативность и эффективность (производительность) организации. Ситуационный подход к управлению позволяет руководителям разобраться, какой стиль руководства будет наиболее оптимальным в конкретной ситуации и будет  способствовать достижению целей организации.

     Четыре  ситуативные модели руководства  повлияли на развитие теории руководства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменные: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный — в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

     Хотя  ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного, оптимального стиля руководства. Значит, руководитель должен ориентироваться на ту модель, которая, по его мнению, будет лучше всего соответствовать целям и задачам организации, а также облегчит процесс руководства и не вызовет негативной реакции у подчиненных. 

ЛИТЕРАТУРА 

1. Аширов  Д.А. Управление персоналом. — М.: Высшее образование и наука, 2001.
2. Белящий Н., Велесько С., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М, 2000.
3. Беннет Р. М. Секреты эффективного управления. – М.: Лори, 1999.
4. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. проф. Р. Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 1994.
5. Галкина Т. /7. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Горчикова //. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 1995.
7. Егидсс А.П, Лабиринты общения. — М.: Информационно-издательский дом «Филины», 1999.
8. Кардаиская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999.
9. Круглов И. П. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 1999.
10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 1999.