Руководство

     Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он способен воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихсвиористы называют эту характеристику пунктом контроля. В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба, или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

     Большая часть исследований сосредоточена  на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

     В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 
 

         3.5. Модель руководства ООО «Фриззанте».

           Итак, как же реализуются ситуативные модели руководства на практике? Понять это можно на примере отдельно взятой организации. В частности, в данной работе это будет Общество с ограниченной ответственностью ООО «Фриззанте» - завод шампанских вин.

     Анализируя  процесс руководства, осуществляемый на ООО «Фриззанте», можно сказать, что к данной организации наиболее применима ситуативная модель Херси-Бланшара, или теория жизненного цикла.

     Директор ООО «Фриззате» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

     Изучая  организационную структуру ООО «Фриззате», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается. По Херси-Бланшару, понятие зрелости относится не столько к лицу или группе, как к конкретной ситуации, так и в зависимости от ситуации применяется тот или иной стиль руководства. Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников. В ООО «Фриззанте» бухгалтер обладает высокой степенью зрелости, значит, при необходимости в отношении этого сотрудника применим стиль руководства под названием «делегировать», т.к. бухгалтер имеет достаточный опыт и образование и способен на какой-то срок заменить главного бухгалтера. Высокой степенью зрелости обладают также маркетолог, экономист и начальник производственных линий.

     Что же касается юриста, то он обладает степенью зрелости М3. Это значит, что при  постановке задачи директор ООО «Фриззанте» выбирает стиль руководства «участвовать». Таким образом, руководитель оказывает помощь и не навязывает указаний, при этом руководитель и подчиненный вместе принимают решение. Аналогичный стиль руководства распространяется и на водителей, работающих на предприятии. Данные сотрудники прекрасно справляются со своими обязанностями, знают, как и что они должны делать, но при этом не хотят нести ответственность за выполнение задачи. Поэтому директор с целью повышения причастности и мотивации предоставляет им возможность участвовать в принятии решений.

     В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

     Самая большая трудность заключается  во взаимодействии директора ООО «Фриззате» и его заместителя. Они оба являются учредителями предприятия и обладают практически одинаковыми должностными полномочиями. Однако заместитель, независимо от зрелости исполнителя, в своей деятельности практикует исключительно стиль «давать указания». Так как все работники организации имеют степень зрелости как минимум М2, то такой способ руководства приводит к следующим негативным тенденциям:

• некачественный труд и частый брак;
• безынициативность сотрудников;
• неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
• чрезмерно высокая текучесть кадров;
• низкий уровень исполнительской дисциплины;
• высокая конфликтность как между заместителем директора и подчинёнными, так и между самими сотрудниками;
• негативное и халатное отношение к труду;
• организационная неразбериха;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
• деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
• неудовлетворенность работой сотрудников.

            В следующем пункте будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а так же, в общем, помогут усовершенствовать систему управления на ООО «Фриззанте».

           На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Фриззанте», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- провести  общее собрание, на котором будут  высказаны все замечания и  претензии, касающиеся стиля руководства,  избранного заместителем директора.  Подчиненным необходимо будет аргументированно объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

- директор  ООО «Фриззате», в свою очередь, может предложить своему заместителю посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

- для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля над выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

            Учитывая предложенные рекомендации, директор ООО «Фриззанте» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            4. SWOT-анализ ООО «Фриззанте»

             SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

           Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

           В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

           Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

         Проведем SWOT-анализ ЗАО Фирмы «Фриззанте». 

              4.1. Оценка и анализ внешней среды.

            Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. 

 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ