Руководство

     Хотя  организации существуют почти столько  же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над  тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

     В начале XIX века Роберт Оуэн много времени  посвятил проблемам достижения целей  организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько известно, ни один из них не последовал его примеру.

     Первый  взрыв интереса к руководству  был отмечен в 1911 г. Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно руководить систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX века до 20-х годов XX века.

     Основной  силой, которая первоначально подстегнула интерес к руководству, была промышленная  революция, которая началась в Англии. Но идея того, что руководство само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.

     Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного руководства.

     Даже  в начале двадцатого века Соединенные  Штаты  были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность.

     Иммигранты  создали огромный рынок рабочей  силы, состоящий из трудолюбивых людей.

     Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения  серьезно поддерживали идею образования  для всех, желающих получить его. Образование  способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, включая и руководство.

     Трансконтинентальные  железнодорожные линии превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире.

     Невмешательство государства в бизнес позволяло предпринимателям становиться монополистами, что позволило сформировать крупные отрасли и предприятия, которые требовали формализованных способов руководства.

     Объекты руководства — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории руководства всегда зависели от успехов  в других, связанных с руководством областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.

     Научно-технические  нововведения и отношение правительств к бизнесу заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики руководства.

     1. Подход с позиций выделения различных школ в руководстве заключает в себе фактически четыре разных подхода с четырех различных точек зрения. Это школы научного руководства, административного руководства, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки руководства, или количественных методов.

     2. Процессный подход рассматривает  руководство как непрерывную  серию взаимосвязанных руководительских  функций.

     3. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать  организацию как совокупность  взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

     4. Центральным моментом ситуационного  подхода является ситуация, т.е.  конкретный набор обстоятельств,  которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

     Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. В связи с этим были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Ситуативные модели  руководства и  их сравнительная характеристика

3.1. Модель Херси-Бланшара

     Поль  Херси и Кен Бланшар разработали  ситуационную теорию руководства, которую  они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные  стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста.

     Зрелость  отдельных лиц и групп подразумевает  способность нести ответственность  за свое поведение, желание достичь  поставленной цели, а также образование  и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

     Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. 

     Рисунок 2. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара. 

     Как показано на рисунке 2, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

     Второй  стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В  этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

     Третий  стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В  этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

     Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой  степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

          3.2. Модель Врума-Йеттона

     Еще одной ситуативной моделью руководства  стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем  Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таблице 2. 

Таблица 2. Стили принятия решений по Вруму  — Йеттону. 

          Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А11), затем идет консультативный (С1 и С11) и, наконец, завершается полным участием (G11). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы [10]. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в таблице 3. 

Таблица 3. Критерии проблемы по модели Врума  — Йеттона.