Руководство малой группой

Путь  кенгуренка

Придя в компанию, пройдя собеседование и получив работу, любой сотрудник попадает в некоторую малую группу /группы. Это и будет та среда, к которой он должен адаптироваться — привести в равновесие свои внутренние процессы. В этой группе он (см. схему) окажется изначально в зоне формального членства. На работу его взяли, но коллектив еще будет к нему присматриваться. Это состояние вряд ли будет комфортно (не будем брать крайние границы нормы — социальных отшельников) и ведущей мотивацией новенького будет принятие.

Обратите  внимание: принятие. Научиться вести  себя приемлемо, выполнять внутригрупповые  нормы, играть в общие игры. Если, чтобы стать своим для всей группы, не только для менеджера, хорошо работать не обязательно, то он и не будет этого делать. Тем более, что от новенького никто и не требует моментального результата. Следовательно, необходимо следить за групповыми целями.

Этот  этап будем называть этапом ориентации сотрудника в компании, подчеркивая, тем самым, его важность для создания у сотрудника первичного представления, внутреннего образа.

На нем  ведущая мотивация — быть хорошим; быть принятым в группу:

• Умения еще нет (даже если у него опыт в несколько лет, все равно, работать именно здесь, именно сейчас он еще не умеет);
• Ответственность на себя не берет, да и кто сейчас с него это будет требовать, тем более, что и мотивации такой нет.

Итог: рабочий  стиль — Новичок.

Дальше  у сотрудника (см. схему) теоретически есть три пути:

• Не делать ничего. Не приобретать новые знания и навыки. И уж тем более не брать на себя ответственность ни за что. И, возможно, остаться новичком на долгие годы. Конечно, регулярно выполняя одну и ту же работу, поневоле повысишь и эффективность, и скорость, то есть станешь специалистом. Может быть. Присмотритесь, есть у Вас подчиненные, которые на своих должностях уже подолгу и умеют ли они самостоятельно делать хоть что-нибудь?
• Начать повышать свои профессиональные знания и умения. Становиться все более и более опытным. В большинстве компаний, к этому сотрудника напрямую подталкивает система работы с новым персоналом: вводное обучение, обучение на рабочем месте, ежевечерний разбор полетов. В итоге, уровень сотрудника неуклонно растет, результаты — тоже. Это, что вполне естественно, радует руководство. Правда, спустя какое-то время результаты стабилизируются на одном уровне и дальше уже не растут. Да и сотрудник перестает производить столь уж положительное впечатление.
• По третьему пути, как правило, никто не идет. Но только он — развитие у сотрудника, в первую очередь, ответственности за выполняемую работу — является, по моему мнению, эффективным для менеджера. И это притом, что, даже для руководителя, кажется нелепым наращивать у сотрудника уровень ответственности за работу, в которой он еще недостаточно компетентен.

Предположим, наш герой попал в команду к компетентному управленцу, который аккуратно подвел его к необходимости принятия ответственности:

• Умения еще недостаточно. И он это осознает — у сотрудника появляется мотивация на обучение.
• А ответственность на себя взята. На этом этапе, принятая на себя ответственность подталкивает сотрудника к саморазвитию, а не приказ и/или корпоративная культура. То есть мотивация на обучение становится внутренней, опирающейся на картину мира сотрудника.

Ведущую социальную мотивацию определить несложно: теперь, после вхождения человека в новую группу он должен закрепить свои позиции, подготовить себя к борьбе за ту или иную позицию и, при благоприятном стечении обстоятельств, вступить в нее. Последнее предложение может показаться чрезмерно обобщенным: не каждый человек воспринимается нами, как стремящийся к лидерству. Но, прошу не забывать, что мы выделили четыре только лидерских позиции, но кроме них есть еще и позиции ведомых. Притом, что в малой группе 5-9 человек, позиций достаточно для вполне активного распределения.

Поскольку, как уже указано, ведущий процесс  на этом этапе — вхождение в группу и закрепление своей позиции в ней, этот этап пути сотрудника в компании получил название этапа интеграции.

Именно  наличием большего, по сравнению с реальным членским составом группы, количества возможных позиций и объясняются нередкие случаи вхождения индивида в группу быстро, и, казалось бы, без усилий. Согласитесь, занять пустующее место гораздо проще, чем бороться за занятое.

Существуют  редкие исключения — люди, которые, входя в группу, изначально не собираются участвовать в «переделе сфер влияния». Они очень четко позиционируют себя, как одиночек и, как правило, без проблем занимают соответствующую позицию, часто даже не пересекая границы формального членства. Но это именно исключение, людей со столь сильной программой одиночки очень немного.

Итак, наш  Исполнитель имеет ведущей мотивацией «быть нужным», получив — в дальнейшем сохранить свою позицию в группе и, по возможности, сделать ее максимально комфортной.

Ведущая мотивация на нужность в сочетании с осознанной нехваткой знаний, умений и навыков порождает сильную мотивацию к обучению. Именно поэтому выше я говорил, что развернутое обучение на более ранней стадии неэффективно. Обучение новичка — часть ориентации его в профессиональной деятельности, но не полная подготовка специалиста. К сожалению, во многих компаниях ситуация прямо противоположная: пришел человек, значит надо его учить.

Но у исполнителя мотивация к обучению высокая и должна быть удовлетворена. Таким образом, Вы, как руководитель группы, должны отслеживать, на каком уровне находится сотрудник, чтобы поддерживать его стремление работать на достижение общих целей.

Если  все необходимые инструменты  переданы исполнителю, он переходит на Партнерский уровень и начинает действовать, обладая уже

• Умением, которое сформировано;
• Ответственностью, которая воспитана.

Следствием  этого будет являться, во-первых, изменение стиля руководства, а, во-вторых, изменение ведущей социальной мотивации на желание быть свободным. Главным образом, от контроля со стороны руководителя. Делегирование — это не способ облегчить себе жизнь; это единственно верный и мотивирующий путь взаимоотношений с таким сотрудником.

Поскольку свобода есть несомненная власть над обстоятельствами, то ведущая мотивация Партнера может быть обозначена, как мотивация власти. При грамотном руководстве Партнер не будет вступать в борьбу с руководителем за место лидера.

Хочу  подчеркнуть: делегирование здесь — стиль руководства по Херси, максимальная степень передачи сотруднику контроля над его должностными обязанностями. На данном этапе у сотрудника нет мотивации на перехват части управленческих функций, но она может появиться. И тогда он вступит в борьбу за лидерство. Теперь вспомните, на кого супервайзер, желая снизить вполне понятную загруженность, перекладывает часть обязанностей? На лучшего. А лучший кто?

Эта мотивация, по-моему, является не просто одной из характеристик уровня, но есть необходимое, хотя и не достаточное, условие его достижения. Она может вырабатываться. Для этого необходимо применять индивидуальные подходы к сопровождению деятельности. Именно обучение, сфокусированное на личных потребностях индивида, позволит «взрастить» в сотруднике потребность к свободе и собственной значимости.

Как уже  было сказано, стиль Партнера является наименее затратным для руководителя. Поэтому возникает естественное желание «продержать» сотрудника на этом уровне как можно дольше. С этой целью уровень руководящего контроля над сотрудником нередко ослабляется и в какой-то момент сходит на нет. Но минимальный уровень этого контроля неизменно приводит к снижению ответственности у сотрудника.

В какой-то момент времени, при анализе деятельности Партнера, возникает ощущение, что  он достиг «насыщения». Что эффективность от его работы все меньше и меньше.

Соответственно, он перебирается на следующую ступеньку — уровень Специалиста. Он все знает, все умеет и ни за что не отвечает, ничего делать не хочет. Здесь внутренняя мотивация может развиваться двумя путями:

• Либо перейти в мотивацию покоя — «оставьте меня все в покое, я же план делаю». Тогда мы скажем, что сотрудник находится на стадии стагнации. А потом превратиться в элементарную скуку от происходящего, когда сотрудник начнет искать новое место работы.
• Либо превратиться в желание роста и развития. Но к этому моменту подрастают новые Партнеры и именно им достаются дополнительные полномочия. Итог: сотрудник начинает искать новое место работы.

Как бы то ни было, никуда не деться от существования четвертой стадии, на которой:

• Умение существует, может и не развивается, но шлифуется.
• Ответственность уже с себя снята.
• Ведущая мотивация, как уже было сказано, — покой.

Это уровень  Специалиста. И он существует. Задумайтесь, какое количество подобных сотрудников находится в Вашем непосредственном подчинении? И что с ними можно делать, как использовать?

Американцы  Херси и Бленчард рекомендуют — мотивировать. Они выделяют идеальный стиль руководства — консультативный. Для повышения мотивации нужно, не уделяя чрезмерное внимание контролю над выполнением поставленных задач, оказывать сотруднику существенную психологическую поддержку. Однако, на мой взгляд, как раз этот-то стиль и не будет эффективным. Во-первых, ведущая мотивация здесь противоречит идее оказания поддержки. А, во-вторых, я не уверен, что для России оказание психологической помощи, когда тебя о ней не просят, может вызвать что-нибудь кроме антагонизма.

Однако, не могу не признать, что самый распространенный вариант развития отношений с таким подчиненным — пустить все на самотек — будет еще более губительным.

Так что же делать? Ответ на этот вопрос лежит, фактически, на поверхности. Вы не сможете из демотивированного человека сделать мотивированного. Потому что сама эта ситуация есть якорь для демотивации, да и сам человек к ней уже привык.

Но та же схема последовательного движения сотрудника по стилям дает нам ответ: если обратно никак, то единственный путь к любимому стилю Партнера — через Новичка. Значит, нужно его швырнуть обратно в начало большого пути. Необходимо так изменить условия деятельности, чтобы все отработанные знания, установки и навыки стали неприменимыми.

И это  уже будет делегирование в общепринятом понимании.

Но осуществлять это делегирование нужно в тот момент, когда ожидаемая рутина уже наступила, но еще не поглотила сотрудника. Уловить этот момент непросто.

Ролевое распределение

Столь подробный анализ пути сотрудника внутри рабочей группы, изменения его  рабочего стиля и соответствующей мотивации потребуется нам, в том числе и для того, чтобы рассмотреть такой феномен психологической жизни сотрудника в группе, как принятие им на себя определенной роли.

Обращая внимание на путь кенгуренка, увидим, что два из четырех рабочих стилей не предполагают принятие на себя ответственности за участие во внешнем групповом процессе. Однако, руководитель группы от своих сотрудников должен требовать такой ответственности, иначе весь внешний процесс будет выполняться только самим руководителем. А значит, не будет выполняться вообще.

Поскольку принятие на себя ответственности за работу не несет в себе явного подкрепления, то стремление избежать этой ответственности абсолютно естественно.

Наличие стремления избежать ответственности  за ход внешнего процесса, и есть, на мой взгляд, причина возникновения ролевого поведения. Приняв на себя роль, сотрудник скрывается от пристального взгляда руководителя. Прими роль, и ты уже и не тот человек, которым был до вступления в группу.

Многие  люди имеют свой персональный привычный  набор ролевых амплуа. И, приходя  в новую малую группу, безошибочно определяют, какая роль востребована здесь.

Классификация ролей

По поводу классификации ролевого поведения  внутри команды в бизнес-психологии сказано немало. В основном, исследования касались положительных аспектов распределения ролей внутри проектной группы. А то, что связано с негативной стороной ролевого распределения в постоянной рабочей группе таким углубленным вниманием не пользовалось. Рассмотрим, как и какие роли порождают неприятности.

Прежде  всего, отметим, что в распределении состояний существует три стадии: Родитель, Взрослый, Дитя (РВД). Только в состоянии Взрослого, человек способен принять какой-либо груз социальной ответственности. Родитель и Дитя — безответственны. Родитель в силу концентрации на прошлом опыте, Ребенок — из-за социальной незрелости и эгоцентризма. По Берну, человек проживает все три состояния по очереди. Но как только человек начинает принимать активное участие в жизни социальных групп — начиная с собственной семьи — он имеет возможность выбрать какое-либо эго-состояние и сделать его для себя определяющим стиль взаимодействия с большинством групп.