Руководство малой группой

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень  СК руководителя может варьировать  от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Филлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС  с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями  обсуждаемого подхода в полевых  исследованиях.

Опыт  конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических  соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким  их перечнем. Речь идет главным образом  о направлениях дальнейшего совершенствования  модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической  интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение  в модель дополнительных (логически  обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой  эффективности, в число которых  необходимо включить, в частности, такой  традиционный показатель, как удовлетворенность  групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего  в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых  его истоков.

Таблица 1

Корреляционные  отношения (средние  данные) между личностно-стилевыми  особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой  эффективностью по каждому  типу групповой ситуации.

Выше  отмечалось, что идеи системного подхода  нашли широкое применение в исследованиях  руководства и «вероятностная модель»  – пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций  руководства, хотя и не рассматриваемых  специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения  обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических  моделей) на руководство как процесс  межролевого (в более общем плане  – межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом  взаимодействии

Ранее мы уже останавливались на понятии  «обмен» и его использовании  в контексте социально-психологической (конкретнее – групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен  в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается  как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило  основу построения целого ряда теоретических  схем группового поведения и отдельных  феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические  конструкции, предназначенные для  описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная  Д. Греком с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном  лидерстве (т.е. фактически – руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных  отношений в системе «руководитель–подчиненный», на анализе обмена между руководителем  и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко  берется руководитель более низкого  ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят  дифференцированный характер, завися от того: а) насколько подчиненные  компетентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять  на себя ответственность в решении  вопросов, касающихся организации. Подчиненные  с высокой степенью проявления названных  выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся  к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие  объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь  пользуются преимущественным вниманием  со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным  образом к рутинным и менее  ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с  руководителем носят характер более  формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической  модели», следует назвать также  переменную-модератор, опосредствующую  отношения между руководителем  и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность  в профессиональном и служебном  росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково  проявляющаяся у разных людей  и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным  моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей  обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной  из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования  руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского  обмена»), в рамках другой осуществление  такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского  обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные  не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают  влияние на него и, кроме того, они  имеют значительно большую поддержку  и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить  подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится  специалистами к категории сложившихся  направлений исследования руководства  и пользуется достаточно высокой  научной репутацией, хотя, как нам  кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно  данным уровнем отношений, тогда  как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его  проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом  подходе отсутствует четкое выделение  социального «поля» обмена, поскольку  вряд ли оно ограничивается исключительно  рамками диады. Да и сам обмен  носит довольно-таки «усеченный»  характер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической модели»  трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для  руководителя.

Впрочем, представленный выше подход – не единственная попытка приложения идей обмена к  феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый  на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии  выполненных независимо друг от друга  эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся  на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель – группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного  обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о  двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель  – подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель – группа») и двух основных сферах жизнедеятельности  социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, – сферах инструментальной и экспрессивной  активности группы.

Весьма  разнообразен, как свидетельствуют  материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов  обмена, включающий запечатленные в  разнообразных поведенческих актах  их индивидуальные (например, черты  личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией  социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности  группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и  т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая  модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок»  связи между переменными ценностного  обмена, придавая ей вероятностный  характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими  в рамках данной модели). Следует  заметить, что факторы вероятностной  связи в значительной степени  являются аналогом традиционно упоминаемых  в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой  содержательной неопределенности термина  «ситуация» мы решили в данном случае от него отказаться.

Обратим внимание только на один, весьма существенный, с нашей точки зрения, момент. Направленность движения ценностных вкладов  в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель – группа - руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а  именно: группа - руководитель - группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства  инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным  током активности членов возглавляемой  им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет  трактовать феномен руководства  не как однонаправленное влияние  руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа  руководства), но как процесс взаимовлияния  руководителя и группы. К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание  руководства не удалось, поскольку  речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический»  момент обсуждаемого подхода. Нуждается  в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.