Руководство малой группой

Руководство малой группой

Руководство и лидерство

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается  в литературе (причем очень часто  в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между  тем обращение к этому вопросу  подразумевает не только решение  интересной научной задачи, но и  предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается  система неформальных отношений, а  руководство выступает в качестве фактора организации официальной  структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных  феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все  возможные (или хотя бы основные) лидерские  роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного  рода можно, конечно, множить. Гораздо  сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как  уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных  коллективах, один из нас попытался  хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность  функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности  была взята выявлявшаяся специальным  вопросником удовлетворенность  научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она  «складывалась» из характеристик межличностных  контактов членов коллектива). Полученные данные позволили разбить изучавшиеся  коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером  и руководителем-не-лидером (имелись  в виду оба типа лидерства: деловое  и эмоциональное). В результате статистического  анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников  членством в коллективе связан главным  образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой  роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности  научного коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в  рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских  ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась  способность членов коллектива неформально  побуждать своих коллег к занятию  научной деятельностью). Другое новшество  касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти  во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных  материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса  руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ) как имеющие достаточно высокие  величины. Что же касается индекса  эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически  у всех руководителей он был низок  и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с  параметрами эффективности коллектива.

В зависимости  от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким  и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует  заметить, что определения «высокий»  и «низкий» в рассматриваемом  случае довольно условны, поскольку  различия между выборками в средних  цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности  и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляемые  руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким  ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении  последнего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в  развитие науки. Получены статистически  достоверные различия по этому параметру  между коллективами с высоким  и низким ИМЛ руководителя. Кроме  того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте (г = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в  развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний  результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете  изложенных выше данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив  функционирует эффективнее, если его  руководитель является одновременно и  лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном  коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель (Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом  двух ролей – руководителя и лидера может служить следующая мысль  известных специалистов в области  управления Г. Купца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются  только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут  работать примерно на 60 или 65% своих  возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».). Правильнее будет сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректности анализа проблемы замечание.

Дело  в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого  первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и  т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и  подчиненными, связанных с возрастными  и субординационными моментами, с особенностями пространственного  расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного  решения задачи), психологическое  влияние, оказываемое руководителем  на членов коллектива, выражается в  том, что он выступает для них  не лидером в обычном понимании  этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или  школьном классе), но скорее авторитетом  или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», который  в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем активный характер влияния  руководителя на коллектив с целью  решения стоящих перед ним  задач.

Мы рассмотрели  лишь один аспект проблемы соотношения  лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним исследователей, приходится констатировать, что серьезная  их разработка явится, по-видимому, делом  неблизкого будущего.

Руководство как системный  феномен

Этому разделу изучения руководства повезло  несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в частности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях  руководства в рамках социальной организации, но имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя  на какое-либо исчерпывающее освещение  истории обсуждаемого вопроса, отметим  только, что элементы системного подхода  к анализу феномена руководства  имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад  в школе К. Левина. В настоящее  время (и в этом можно будет  убедиться при ознакомлении с  последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную  теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному  рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние  годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток  системной репрезентации руководства, причем, что весьма существенно, применительно  к малой группе, является теоретическая  конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как  «вероятностная модель эффективности  руководства», а иногда – как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире – личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности  ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому  сотруднику (сокращенно – оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной  шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный –  демократический» или «инструментально ориентированный – личностно  ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому  – высокая); б) показатель когнитивной  сложности субъекта (например, в  диссертационном исследовании В.П.Соловьева  были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична  низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных – высокая); в) отражение  мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС  является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая  психологическая составляющая фидлеровской модели – параметры ситуации, в  которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности  отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании  различных средств стимулирования их активности); структура групповой  задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого  руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией  функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели – эффективность деятельности руководителя – представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для  решения которых она непосредственно  создана. Заметим также, что в  ряде исследований, выполненных в  контексте обсуждаемого подхода, предпринимались  попытки расширить понимание  групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как  правило, специалисты, обращаясь к  анализу «вероятностной модели», рассматривают  эффективность исключительно как  аналог продуктивности.