Роль стратегии в развитии организации

1) разработки  предприятия;

2) деловых  партнеров (кредиторов, поставщиков,  покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны

с предприятием;

4) будущие  поколения людей.

В общем  случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения

нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация  таких программ мероприятий способствует повышению

производительности  труда работников предприятия и, следовательно,

влияет  непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных  условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны__ необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны

государства.

В современных  условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное со-

держание  заключается в рассмотрении человека в качестве главного

объекта интересов управления. Задача руководства предприятием

должна  заключаться в проведении такой  социальной политики, когда

целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. 

2.6. Стратегия организационных изменений 
 

Достижение  системы целей, поставленных предприятием, представляется возможным только при наличии адекватной организационной

структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка оптимального баланса в системе ｫстратегия — структура — процесс при-

нятия решенийｻ.

В современных  условиях усиление процесса глобальной конкуренции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции,сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае его способность к выживанию в условиях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем  случае организационные изменения могут идти следующими способами:

• путем  осуществления целенаправленных изменений  на основе

систематически  разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

• путем  оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание

новых структурных подразделений, подбора  и расстановки кадров,

перераспределения ответственности, что коренным образом  меняет

процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятельности. С ростом (количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованного курса действий. Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработки согласованной политики действий, учитывающей интересы различных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно

условно разделить на два основных типа:

• существенные (радикальные) организационные изменения;

• настройка  структуры, или частичные (локальные) изменения

организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения  в рамках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например,

от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально

новому  типу построения предприятия. Эти изменения носят стратегический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование  существенных организационных изменений на

предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразований необходимо учитывать многочисленные организационные параметры, к числу которых относятся:

1)структура  предприятия;

2) характер  применяемых производственных и  информационных

технологий;

3) организационная  культура;

4) кадровый  потенциал.

Коренная  перестройка организационной структуры предприятия

связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно

влияет  в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные

изменения в процедурах принятия решений требуют времени для работников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой причине существенные организационные изменения не могут происходить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных измененияй структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректировок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому  организационному изменению на предприятии  должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Анализ включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних

условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — позиционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка

по всем вопросам жизнедеятельности и в  каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

1)органиграмм  и так называемых маршрутных технологических

карт.

2) специальных  математических методов, основанных  на теории

графов  и методов распознавания образов.

3) проведения  специальной экспертизы руководителями подразделений с последующей обработкой на ЭВМ.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

• Необходима ли существенная перестройка структуры управления или ее эволюционное развитие?

• Какие  конкретные изменения организационной структуры необходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбранной стратегией развития предприятия?

Так, например, при возникновении на предприятии кризисной ситуации организационные изменения могут осуществляться посредством формирования ｫвременных чрезвычайных комиссийｻ, которые

берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют.

Вместе  с тем необходимо отметить, что осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах:

• пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных

изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу);

• активного (открытого) выступления против осуществляемых орга-ранее выработанную стратегию, низационных изменений (например, в форме забастовки). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Стратегия бизнеса  компании McDonald's. 
 

Стратегия компании — это набор ответов на вопросы "как". Эти вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании. 

Стратегия McDonald's 

   В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.

McDonald's разработала единые стандарты  приготовления блюд, технологии  оборудования, маркетинговых стратегий,  программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях. 

Стратегия роста 

Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США.