Роль стратегии в развитии организации

     - Ограниченный рост. Эту стратегию  применяет большинство организаций  в сложившихся отраслях со  стабильной технологией. При стратегии  ограниченного роста цели развития  устанавливаются от “достигнутого”  и корректируются на изменяющиеся  условия (например, инфляцию).

     - Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся  технологией. Для нее характерно  установление ежегодного значительного  превышения уровня развития над  уровнем развития прошлого года.

     - Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

     - Комбинированная стратегия. Эта  стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста,  роста и сокращения. Комбинированной  стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

     Каждая  их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов.

     Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

      В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить  в следующем виде (см. рис.2). 

     Рисунок 2. Процесс разработки стратегического  планирования.  

     Примечание: собственная разработка 

      Когда фирма работает несколько  лет, у нее уже сложились такие  основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и  

     формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь  созданного предприятия (см. рис.3.)  
 

     Рисунок 3. Процесс разработки стратегического  плана для вновь созданного предприятия 

     Примечание: собственная разработка

     Рассмотрим  каждый из этапов процесса стратегического  плана:

     - 1. - 2. Миссия и цели организации: 

     Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего;

     - то состояние, которое может  быть достигнуто при самых  благоприятных условиях.

     Миссия  – более конкретный ориентир, чем  видение. Она имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

     В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации  – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

     -описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

     -характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

     -цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

     -технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

     -философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

     -внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

     3. Оценка и анализ внешней среды: 

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;
• оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.
• Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.
• Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

• где сейчас находится организация?
• где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
• что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в  семь областей факторов:

• экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);
• политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);
• рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
• технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.
• Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
• -факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.

     4. Управленческое обследование внутренних  сильных и слабых сторон:

     Управленческое  обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

     С целью упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

     После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания  их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Функциональные  стратегии развития предприятия (организации) 

Функциональные  стратегии разрабатываются соответствующими

подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1) стратегию  маркетинга

2) финансовую  стратегию

3) инновационную  стратегию

4) стратегию  производства

5) социальную  стратегию

6) стратегию  организационных изменений 
 
 
 
 
 

2.1. Стратегия маркетинга 
 

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как

одна  из ведущих функциональных стратегий  развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия ⁴.

Важность  маркетинговой стратегии обусловлена  тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу  маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные

задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

• адаптация  деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

• обеспечение  адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия  развития

предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные