Риск-менеджмент

 

В нашей ситуации мы наблюдаем, что  в 2011 году ООО «ПО «АРИОН» имело кризисно неустойчивое финансовое состояние.

 

 

2.2. Система управления рисками на предприятии ООО «ПО АРИОН»

 

На текущий момент нет комплексного подхода к управлению рисками. Процесс  выявления и управления рисками  происходит на интуитивном уровне руководством предприятия. Нет отдельной структуры, занимающейся управлением рисками. Также не существует официального документа, регулирующего процесс управления рисками.

Тем не менее, нельзя однозначно утверждать, что сам процесс управления рисками  в ООО «ПО «АРИОН» не осуществляется. В качестве основных вероятных рисков руководство организации рассматривает риски, возникающие в процессе производственной деятельности предприятия, а также риски, связанные с реализацией продукции.

Наиболее существенное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности ООО «ПО «АРИОН» оказывает производственный риск. В рамках данного риска руководство выделяет риск поставки некачественного сырья. Организация успешно борется с данным видом риска. Чаще всего генеральный директор сам лично принимает поставляемое сырье и материалы. Если приходит некачественное сырье, то оно фотографируется и затем отправляется на склад на временное хранение, пока не договорятся с поставщиком по поводу замены или возврата денежных средств. Порядок возврата некачественного сырья прописывается в договоре на поставку. Обычно данная проблема решается в течение 2-4 дней. Практически все бракованное сырье и материалы выявляются до начала производственного процесса. Частота данной проблемы колеблется от 2-3 раз в месяц до  одного раза в 4-5 месяцев.

Предприятие обладает большим количеством по площади недвижимым имуществом, хотя занимает под производство и офисы небольшую часть от всей площади, содержание недвижимости обходится дорого (налог на имущество и коммунальные платежи). Поэтому организация сдает в аренду офисы и часть производственных площадей, включая склады. Однако доля неиспользуемых помещений остается еще высоким (около 20%).

Оборудование в основном у предприятия 20-летней давности, хотя несколько машин  удалось купить за последние 5-6 лет. Поэтому большая сумма уходит на ремонт оборудования.

Выход из строя оборудования в основном происходит из-за износа оборудования, в меньшей степени  из-за резкого  колебания напряжения в электросети, несоблюдения норм эксплуатации оборудования. Совокупные потери от данного вида риска составляют около 250000 рублей.

Для уменьшения  вероятности поломки  оборудования организация принимает  следующие меры:

ведет работы с оборудованием через  сетевой фильтр, стабилизирующий  напряжение;

ознакамливает работников предприятия  с нормами эксплуатации оборудования;

периодически производит осмотр оборудования и заменяет износившиеся детали.

Такого рода профилактические мероприятия позволяют существенно уменьшить сумму понесенного ущерба, однако свести к минимуму этот риск не получается (сказывается возраст оборудования).

Генеральный директор выделяет такую  специфическую проблему в организации  как текучесть кадров среди зрячих работников. За год их состав обновляется  примерно на треть. Данные сотрудники испытывают проблемы с адаптацией к  работе среди инвалидов.

К основным методам управления рисками  в ООО «ПО «АРИОН» относится метод сокращения риска, подразумевающий определенную последовательность действий, приводящих уменьшению предполагаемого ущерба. Ограниченность финансовых ресурсов не позволяет предприятию использовать такие виды передачи риска, как страхование и факторинг.

Организация распределяет общий риск путем сотрудничества с другими  участниками, заинтересованными в  успехе общего дела.

Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом предприятии являются различные варианты диверсификации. Так предприятие занимается несколькими видами деятельности. В зависимости от качественных характеристик цена может значительно меняться. Таким образом, ориентируется на потребителей с разными финансовыми возможностями.

Местоположение потребителей также  различается. Кроме того, организация  сотрудничает с промышленными предприятиями, оказывая производственные услуги по сборке электротехнических и других изделий.

Однако четкой сегментации потребителей предприятие не проводит.

Можно также отметить, что на данном предприятии используется диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими поставщиками, что позволяет ослабить зависимость  предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.

Помимо методов диссипации риска  рассматриваемое предприятие использует такой метод снижения степени  риска как самострахование. На предприятии  создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов.

Кроме вышеперечисленных методов  используется один из приемов компенсации  риска – «мониторинг социально-экономической  и нормативно-правовой среды».

Таким образом, руководство ООО  «ПО «АРИОН» осознает необходимость в управлении рисками, влияющими на деятельность организации, и стремится повысить эффективность управления рисками, но уйти от всех рисков у организации пока не получается.

Таким образом, основными  рисками, которые наиболее часто  встречаются в организации, являются:коммерческий риск (проблемы со сбытом продукции, возврат продукции, возможные колебания спроса на некоторые виды выпускаемой продукции), производственный риск (выход из строя оборудования), социальный риск (текучесть кадров [среди зрячих работников организации]).

 

 

2.3. Оценка риска предприятия

 

Анализ финансовых рисков проводится главным экономистом в процессе ежегодной подготовки бизнес-плана  предприятия на следующий год.

Для того чтобы оценить  риск и принять управленческое решение, необходимо собрать информацию о  носителе опасности. Выявление риска включает два основных этапа: сбор информации и выявление опасностей. Для этого на предприятии был составлен опросник для выявления производственных рисков (прил.1).

Рассмотрим один  из наиболее существенных на данном предприятии рисков – риск невостребованности продукции. Данный вид риска относится к коммерческому риску.

Анализ невостребованности продукции на нашем предприятии 
показал, что ее доля составляет от 6 до 50 процентов от произведенной продукции, что отрицательно сказывается на результатах производственно-хозяйственной деятельности ООО «ПО «АРИОН».

Существующий объем  продаж не может удовлетворить руководство предприятия. От 10 до 40% продукции возвращается на предприятие. Данные об отгрузке и возврате продукции приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Данные об отгрузке и возврате детского ассортимента с 1.01.2011 по 01.05.2011 года

№ п/п	Наименование магазина		Отгрузка				Возраст
			Кол.. Ед.		Сумма Руб.		Кол. Ед.	Сумма Руб.
1	2		3		4		5	6
1	ЗАО «Виктория»		101		116145		65	25689
2	ПБОЮЛ Подорожный В.А.		167		48985		17	8050
3	ООО Торговый центр ПБОЮЛ Александровой		105		44069		49	30085
4	ЗАО ТД «Смена - ДТ»		94		34840		46	17935
5		Магазин «Белый парус»		128		43270	12		5900
6		ООО «Серия»		16		7960	25		12143
7		ООО Фирма «Надежда»		48		19235	8		4404
8		ТОО «Дарина»		49		19464	6		3500
9		ООО «Уют»		39		15344	12		7325
10		ООО «Сеол»		38		13457	16		9275
11		ООО «Солнечный»		68		31048	12		4935
12		ООО«Крепкий сон»		159		68400	25		9105
13		ООО «Лето»		96		35286	12		7325
14		ООО «Тон»		61		28830	36		19660

 

Как видно из табл. 2.5, предприятие направляет свою продукцию в 36 магазинов, в 14 магазинах продукция не была реализована полностью. Возврат составил от 10 до 40% принятой к реализации продукции. Кроме того, следует отметить, что складские запасы готовой продукции в отдельные периоды превышают норматив.

Такое положение требует особого  внимания к изучению факторов, определяющих невостребованность продукции. Выявление  этих факторов, определение их значимости позволит разработать меры по минимизации, риска невостребованности продукции.

При построении причинно-следственной схемы факторов невостребованности продукции используется подход «от  обратного», сущность которого заключается  в том, что выявляются факторы, обеспечивающие полную востребованность продукции, когда  управленческое решение об ассортименте и объемах выпуска конкретных изделий принимается специалистами при условии полной исходной информации по каждому изделию. Факторы представлены над стрелками в схеме рис. 2.2.

 

 

Рис. 2.2. Причинно-следственная зависимость рисков невостребованности продукции

 

На   втором   этапе   исследования   была   определена   значимость факторов, на основании опроса по специально разработанным анкетам. Исследование проводилось на ООО «ПО «АРИОН» (образец одной из анкет приведен в прил.). Анкета содержала два вопроса.

По первому вопросу необходимо было определить важность проработки перечисленных направлений для  снижения риска невостребованности продукции. Второй вопрос был связан с оценкой уровня разработки на данном предприятии.

Средние    балльные    оценки    значимости    каждого    фактора    и ранжирование факторов приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7.Средняя балльная оценка и ранжирование факторов ООО «ПО «АРИОН»

 

№ п/п	Факторы, снижающие риск невостребованности продукции	Оценка 1 вопроса	Ранг	Оценка 2 вопроса	Ранг
1	Изучение спроса	4,9	1	3,76	1
2	Прогнозирование     объемов продаж	4,67	2	3,52	2
3	Организация рекламы	4,48	3	3,29	3
4	Оценка конкурентоспособности продукции	4,43	4	3,05	4
5	Каналы сбыта	4,29	5	3,05	5
6	Снабжение	4,14	6	2,95	6
7	Ценовая политика	4,1	7	2,57	7
8	Качество продукции	4,0	8	2,52	8
9	Неплатежеспособности  потребителя	3,43	9	2,48	9

 

Фактическое состояние  факторов на предприятии, как это  видно из оценки второго вопроса анкеты, весьма низкое.

В табл. 2.6 приведены данные по производству и объему продаж зимних рабочих комбинезонов. Как видно из данных табл. 2.8, невостребованность костюмов за 24 месяца составляет 863 ед. или 13,9% .

Таблица 2.8.Производство и объем продаж зимних рабочих комбинезонов ООО «ПО «АРИОН»

Месяц, год	Производство, шт.	Продажа, шт.
1	2	3
2009 август	150	85
Сентябрь	200	220
Октябрь	306	382
Ноябрь	396	424
Декабрь	480	510
2010 январь	600	500
Февраль	480	400
Март	430	200
Апрель	200	70
Май	100	40
Июнь	50	40
Июль	52	40
Август	52	62
Сентябрь	180	210
Октябрь	400	420
Ноябрь	540	400
Декабрь	550	500
2011 январь	500	382
Февраль	350	180
Март	230	110
Апрель	180	50
Май	80	40
Июнь	80	50
Июль	90	58
Август	200	160
Итого	6396	5533

 

Графики данных табл. 2.8 приведены на рис. 2.3. Как видно из графика, в летние месяцы спрос превышает предложение, а в зимние месяцы производство существенно превышает спрос. Это свидетельствует о неадекватности принимаемых решений по планированию производственной программы спросу.

Рис. 2.3. Временные ряды производства и продаж комбинезонов рабочих

 

Анализ данных, приведенных  в табл. 2.8, в блоке модуля временных рядов в системе  позволил выявить, что сезонные индексы продаж и выпуска продукции практически совпадают, однако имеется определенные отличия, что также позволяет делать предложение о наличии лага.