Разрешение конфликтов на ООО "СВИТАЛЬ"

Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Января 2012 в 19:05, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы: выявить причины конфликта, проанализировать типы возникших конфликтов и выработать рекомендации по выходу из них.
На основе поставленной цели выделим следующие задачи:
- выявить и обобщить причину возникновения конфликта;
- распознать категорию конфликта и выбрать стратегию разрешения конфликта;

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………4
1. Теоретические аспекты управления конфликтами…………………………6
1.1 Понятие конфликта, его виды, причины и функции………………....….6
1.2 Методы разрешения конфликтов……………………………………….....11
2. Анализ конфликтных ситуаций ООО “Свиталь”……………………...…15
2.1 Общая характеристика предприятия ООО “Свиталь”…………………..15
2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО “Свиталь”……..18
3. Разработка рекомендаций по предотвращению конфликтов в ООО
“Свиталь”……………………………………………………………………22
3.1 Методический подход к предотвращению конфликтов
в ООО “Свиталь”………………………………………………………….22
3.2 Экономическая эффективность от внедрения предложенных
мероприятий………………………………………………………………28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………….....32
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Функции конфликтов………………………………..33
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Оценка личностных качеств персонала по
результатам наблюдения…………………………..34
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Тест № 1 К. У Томаса……………………………....35
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Тест№2 «Самоконтроль в общении»………………36
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Тест№3 «Твоя конфликтность»……………………37
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Анализ результатов тестирования………………..38
ПРИЛОЖЕНИЕ 7 Анкета……………………………………………….39
ПРИЛОЖЕНИЕ 8 Количество конфликтов в ООО «Свиталь»
в 2007 – 2009гг……………………………………40
ПРИЛОЖЕНИЕ 9 Экономическая эффективность мероприятий
по сокращению количества конфликтов...........41

Работа содержит 1 файл

Основная часть.docx

— 68.59 Кб (Скачать)

     6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей [2, c. 64].

     С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В  этом случае ситуация характеризуется  тем, что участвующие в ней  стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это  конфликт, вызванный тем, что участвующие  стороны расходятся во взглядах, идеях  и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности [5, c. 284-286]. 

     Функции конфликтов: 

     Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (таблица 1). Ф. Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой [7, c. 104].

     Конструктивная  сторона чаще проявляется, когда  конфликт по уровню достаточен для  мотивации людей. Обычно такие конфликты  возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более  активным обменом информацией, согласованием  различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное  решение, основанное на творческом и  инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более  эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками  и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше  учесть как его потребительские  свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта рода позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты  искусственно встраиваются в структуру  организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

                                                                                                 

     1.2 Методы разрешения конфликтов 

     В конфликтной ситуации противники могут  агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции  одну за другой, прятаться, а то и  полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы. Но никто не доказал, что  нет неразрешимых конфликтов, которые  нельзя разрешить без применения силы, поэтому любую попытку урегулирования ситуации «мирным путем» нужно обязательно  использовать. Однако подходы здесь  бывают разными. Способы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликтов делятся на структурные  и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

     - Разъяснение требований к работе. Это один  из лучших методов управления. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила, чтобы подчиненные поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     -Интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

     - Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один  структурный метод управления  структурной ситуацией. Эффективное  осуществление этих целей требует  совместного усилия двух или  более сотрудников, групп или  отделов. Идея, которая заложена  в эти высшие цели - направит  усилия всех участников на  достижение общей цели.

     - Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей. Люди, которые  вносят свой вклад в достижение  общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим группам  организации и стараются подойти  к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением  по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла  неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп [5, c. 283].

     Каждый  человек может в какой-то степени использовать все формы поведения при конфликте, но обычно имеется приоритетная форма.

     1. Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

     2. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

     3. Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу.

     4. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

     5. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени [4, c. 517].

     Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности  в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и поступать против воли. Другое функциональное последствие  состоит в том, что стороны  будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих  ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут возникнуть дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации, представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы [8, c. 232].

     Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые, по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

     Чтобы избежать повторения случавшихся уже конфликтов, для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков [9, c. 317].

     Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или  возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно  сочетать с систематической работой  по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых  конфликтов. Существует несколько таких  условий:

     1) Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

     Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство  в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.

     Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться  в событиях и в отношениях с  другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более  терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и  повышает его склонность к агрессии и панике.

     2) Забота о справедливости.

     Несправедливость - один из самых сильных генераторов  состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек  испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать  возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные  эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.

Информация о работе Разрешение конфликтов на ООО "СВИТАЛЬ"