Разработка стратегии

     Стратегический  анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании.

     Все вроде бы понятно и логично, но на самом деле здесь компании на практике сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, т.е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следовав которым компания себя гарантировано обеспечит необходимой информацией для разработки стратегии.

       В данном разделе курсовой работы рассматривается использование самых распространенных методик.

     Оценка  стратегии осуществляется путем  сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

     как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

     сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

     слабости (weaknesses) — недостатки организации;

     возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст  преимущества организации на рынке;

     угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     SWOT-анализ  в долгосрочной программе развития  предприятия. SWOT-анализ — это  промежуточное звено между формулированием  видения, миссии и долгосрочного  курса вашей компании и определением ее целей и задач. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

     - сильные стороны предприятия  — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

     - слабые стороны предприятия —  это отсутствие какого-то важного  для функционирования предприятия  фактора или то, что пока не  удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

     В заключение, хочу обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     После проведения стратегического анализа  собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа “подтасовываются” под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

     Проведение  стратегического анализа по описанной  в этой статье методике поможет структурировать  информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий. 

     1.3. Виды стратегий 

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

     Функциональная  стратегия:

           Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление  деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей  стратегии данного хозяйственного подразделения.   

           Базовая, деловая  стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем  подразделяется на функциональные стратегии  в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое  формирование функциональных    стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

     Распространение сферы принятия стратегических решений  на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

     Таким образом, функциональная стратегия  сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей  деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

     Портфельная стратегия:

     В самом общем виде портфельная  стратегия связана со следующими моментами:

     1) приобретения в новых отраслях;

     2) укрепление имеющихся подразделений  посредством приобретений;

     3) постепенный выход из нежелательных  отраслей;

     4) продажа подразделений, которые  могут встроиться в более подходящие  для них структуры;

     5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

     6) создание уверенности в том,  что подразделения являются объектами  стратегического управления;

     7) использование преимуществ эффекта  синергизма между имеющимися  в портфеле предприятиями.

     По  мере того как необходимость эффективной  конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. 

     Деловая стратегия:

     Цель  стратегии состоит в том, чтобы  добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

     Процесс разработки стратегии включает:

1. определение корпоративной миссии;

     2)  конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

     3)  формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

     Искусство стратегии состоит в том, чтобы  результаты мыслительной работы воплотились  в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили  бы добиться высокой эффективности.

     Функциональные  стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов  и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд  деловых стратегий и затем  — на функциональные стратегии, поскольку  фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

     В соответствии с существующей в настоящее  время практикой за разработкой  стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются  меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

     Сформировалась  вполне отчетливая тенденция к отделению  деятельности по разработке стратегии  от собственно предпринимательской  деятельности. На мой взгляд, это  пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует  более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

     Стратегии концентрированного роста:

     В случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     • стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     • стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     • стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

     Стратегии интегрированного роста: 

     Обычно  фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.