По  состоянию на 01.12.2009 года капитальные вложения на развитие производства, его технологическое перевооружение (в т.ч. приобретение нового высокотехнологичного оборудования) составили 513,3 млн. руб.

2.3. Стратегическое планирование  конкретного бизнеса  организации

      Оценка  решающих факторов при выборе стратегии, представлена в таблице 2.4.

      Таблица 2.4. – Факторы, учитываемые при выборе стратегии

      Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «ПМЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из  внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

      ОАО «Пермский Моторный Завод» – флагман машиностроения и крупнейшее предприятие России по производству современных авиационных двигателей и изделий гражданского назначения. Продукция ПМЗ пользуется спросом за рубежом, и завод имеет значительное количество иностранных договоров. Система управления предприятием также соответствует мировым стандартам и требованиям.

      Поэтому основной целью предприятия на ближайшие  годы является цель повышения конкурентоспособности компании в стратегическом аспекте, вывод «ПМЗ» на уровень управления и организации производства и услуг присущий ведущим мировым компаниям. Исходя из этого, ПМЗ должно стремиться к диверсификации продукции (изделие 117С), нацеленная на расширение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая проникновение и географическое развитие на новых рынках, а также к стратегии оптимальных издержек, которая позволит закрепить лидерство предприятия не только в технологиях производства, но и обслуживания и поставок продукции.

      Необходимо также повышать профессиональный уровень работников предприятия, это в свою очередь даст возможность применять новые технологии и оборудование.  

Глава 3. Реализация проектируемых стратегий  организации

     Выполнение  стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии. В данной главе предлагаются мероприятия по реализации стратегий, делаются акценты на стратегические приоритеты.

3.1. Стратегические изменения  в организации

     Прежде  чем описывать наиболее приемлемые для ПМЗ бизнес-стратегии, необходимо проанализировать отношение менеджмента к возможным стратегическим изменениям в компании.

     Проведение  стратегических изменений в организации  очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

     Носителями  сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее – враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

     Отношение к изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

     Для того, чтобы проанализировать возможное  поведение менеджмента компании к предлагаемым стратегическим изменениям, рассмотрим матрицу «Поведение - изменение» и выделим по ней отношение руководства и сотрудников ПМЗ к изменениям (рис. 3.1). 

     Рис. 3.1. Матрица «Поведение – изменение» 

     Особую  актуальность такого рода прогнозы имеют  в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

     Коллектив сотрудников ОАО «ПМЗ» можно отнести к квадранту «Сторонник изменений», который, на матрице «Поведение – изменение»  находится в левом верхнем углу на пересечении строки отрытого проявления отношения к изменению и столбца положительного отношения к изменению.

     Реализация  стратегии – управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением, поэтому  целью данной главы является разработка плана мероприятий для ОАО «ПМЗ» и оценка его эффективности.

     Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ОАО «ПМЗ» за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

     Системы такого уровня предлагают единую концепцию внедрения и реорганизации существующих технологий обработки информации, кардинальное решение задач управления и единые стандарты организации технологии и управления, базирующиеся на полном наборе решений - приложениях, средствах разработки, базах данных. Внедрение информационной системы – новый шаг в развитии управления предприятием, это инструмент, который позволит выйти на качественно другие уровни управляемости и прозрачности процессов на предприятии.

     Радикальное решение проблемы управления крупным предприятием возможно только при внедрении корпоративной интегрированной системы. Без системы, позволяющей оперативно собирать и анализировать информацию, высок риск просчитаться, принять неверное решение, за которое потом придется дорого платить.

     Системы планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP) охватывают, интегрируют и оптимизируют все существующие в фирме бизнес-процессы. Деятельность системы ERP требует значительных вычислительных мощностей – раньше это затрудняло применение подобных систем в мелких и средних компаниях. Сегодня, впрочем, поставщики ERP-систем поддерживают многие приложения сами, предлагая доступ к ним через Интернет-порталы.

     В принципе, система планирования ресурсов предприятия может выступать в роли «скелета» всей осуществляемой в организации деятельности. Она собирает, обрабатывает и поставляет информацию обо всем предприятии, включая заказы, разработку новой продукции, производство, материально-техническое снабжение, запасы, дистрибьюцию, человеческие ресурсы, прием оплаты и прогнозирование спроса. ERP-система объединяет все эти сферы деятельности в единую сеть (рис. 3.2). Предположим, торговый представитель компании принимает заказ. Система тут же проверяет, как он отразится на объеме запасов, графике производства, кадровых ресурсах, закупках и распределении. В программном обеспечении такой системы отражены все организационные процессы. Персоналу выдаются пошаговые инструкции или рекомендации, к тому же делается попытка автоматизировать как можно больше этапов. Например, стоит менеджеру дать разрешение на закупку, система отправляет онлайновый заказ. Когда служащий компании введет подтверждение о приемке заказанных материалов, система автоматически сформирует счет к оплате, а затем наиболее оптимальным образом спланирует производство товара. Поскольку в систему стекаются данные обо всех аспектах деятельности, менеджеры и работники могут видеть, как принимаемые в какой-то одной сфере решения влияют на компанию в целом. Кроме того, в информационном обмене участвуют покупатели и поставщики. Последний факт является стратегически важным для ПМЗ, как компании, большую часть продукции которой поставляется на экспорт.

     Правильно построенная система ERP позволяет сократить издержки и длительность цикла, повысить производительность и улучшить взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Например, судостроительная компания Bollinger Shipyards с помощью такой системы смогла сократить среднее время строительства корабля на 15%, что привело к значительной экономии затрат. 
 

     Рис. 3.2. Пример функционирования ERP-системы 

     Что же получит предприятие после  внедрения системы ERP? В части производства – долгосрочное и краткосрочное планирование, контроль за выпуском продукции, полную картину загрузки производственных мощностей, учет фактической себестоимости производственных заказов. В части маркетинга и сбыта – систему ведения работы с покупателями (договоры, коммерческие предложения), систему многоуровневых цен и скидок и т.д. В части материально-технического снабжения – ведение договоров и заявок на закупку, качественное планирование уровня запасов и закупок, автоматизацию внутрискладских перемещений материалов, снижение уровня неликвидных запасов. В части бухгалтерии и финансовой службы – полный учет и мониторинг движения товарно-материальных ценностей предприятия и т.д.

     В целом внедрение новой системы  управления является составной частью решения основной задачи предприятия  – непрерывного и гармоничного развития. По прогнозам специалистов в ближайшем будущем невозможно будет продать на внешнем рынке машинно-техническую продукцию без соответствующей международным стандартам безбумажной электронной спецификации. Таким образом, перед ПМЗ стоит трудная, но, несомненно, важная задача – формирование принципиально новой системы управления предприятием, которая включает в себя полную электронную поддержку жизненного цикла изделия – CALS.

     Стоимость внедрения такого проекта достаточно сложно посчитать, однако аналогичные проекты реализовывались на отечественных промышленных предприятиях. По усредненным рыночным данным стоимость внедрения и интеграции ERP-системы в бизнес процессы ПМЗ составит от 300 000 USD. Однако проект окупится за 2,5 года.

     Такая система позволит предприятию соответствовать  современным требованиям рынка.

3.2. Оценка эффективности  стратегии

     Использование стратегии оптимизации затрат позволит фирме вести более рациональную и экономически эффективную деятельность, в результате которой ОАО «ПМЗ» получит дополнительную прибыль.

     Оценка  эффективности стратегии выражается через экономические и финансовые показатели. Для объективности сравним показатели до и после реализации стратегии (табл. 3.1). 

     Таблица 3.1. – Сравнительный анализ финансовых показателей до и после реализации стратегии