В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.

     При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.

 

Глава 2. Формирование портфеля стратегий  организации

 

     В данной главе будут определены основные направления реализации конкурентных преимуществ анализируемой организации. Будут рассмотрены стратегические альтернативы достижения целей развития ОАО «ПМЗ».

2.1. Установление миссии  и целей организации

     При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

     В широком понимании миссия – это  философия и предназначение, смысл существования организации.

     Философия организации определяет ценности, убеждения  и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она Может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

     В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

     Правильно определенная миссия хотя и имеет  всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет  в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

     Миссию  данной организации можно сформулировать следующим образом: «Обеспечить производство и сопровождение на протяжении всего жизненного цикла высококачественных, надежных в эксплуатации, конкурентоспособных изделий газотурбинной техники авиационного и наземного применения, а так же товаров народного потребления, удовлетворяющих требованиям потребителей и действующим стандартам в области качества».

     Девиз ПМЗ: «Надежность и Качество: всегда и во всем».

     Руководство объединения берет на себя обязательства  по обеспечению ресурсами для реализации политики и постоянному повышению результативности системы менеджмента качества и призывает  коллектив моторостроителей объединить усилия для решения поставленных задач, работая по принципу: «Качество работы каждого моторостроителя – гарантия надежности и конкурентоспособности наших изделий».

     Цель  – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

     В таблице 2.1. представлены цели организации. 

     Таблица 2.1. – Цели организации ОАО ПМЗ

 

     При проведении работы были выявлены следующие  цели организации:

     1) долгосрочные: выход на новые  рынки сбыта, удержание на рынках  завоеванных позиций, обновление производственных мощностей, перевод части производственных мощностей на производство нового продукта - выпуск двигателя нового, пятого поколения, экономические просчеты всей деятельности предприятия, привлечение инвестиций в производство, предоставление работникам всех социальных благ за счет предприятия;

     2) краткосрочные: повышение уровня  продаж, снижение затрат на производство, за счет более рационального использования материалов, продажа малоэффективной  продукции, поиск стратегических финансовых партнеров, обеспечение работников предприятия необходимыми социальными благами за счет подведомственных предприятий (детсадов, санаториев).

     Исходя  из сформированных долгосрочных и краткосрочных  целей, построено дерево целей, отражающее основные направления дальнейшего развития организации в сфере завоевания лидирующих позиций по уровню издержек и цен, а также дальнейшего развития маркетинговой деятельности фирмы.

     Сейчас  на предприятии существует спрос на инвестиционные продукты, которые требуют финансовых вложений. Раньше предприятие не предполагало, куда вкладывать деньги, кроме как в развитие непосредственно производственной базы, а сейчас менеджмент обозначил четыре приоритетных направления: кадры, инвестиции в новые продукты и техническое перевооружение, качество продукции и, разумеется, экономика.

     Распределение сфер ответственности за реализацию стратегий различного уровня можно представить в виде пирамиды стратегических целей.

     Тактика менеджмента предприятия в реализации целей должна включать:

     - лидерство и личную ответственность  руководителей, приоритет вопросов обеспечения качества изделий;

     - использование всех ресурсов для повышения качества;

     - достижение высокого профессионализма и квалификации персонала;

     - применение новейших технологий для совершенствования управления производством и разработки  технологических процессов;

     - строгое регламентирование всех производственных процессов и соблюдение установленных требований на каждом рабочем месте;

     - проведение систематического анализа уровня качества по всем составляющим и оперативные корректирующие действия;

     - вовлечение поставщиков материалов и комплектующих изделий в процесс обеспечения качества.

2.2. Подбор стратегий  организации

     Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

     Проведенный анализ позволит сформулировать стратегии, применяемые на исследуемой фирме. Прежде всего, рассмотрим возможные стратегические альтернативы (таблица 2.2). 

     Таблица 2.2. – Выбор стратегии организации

 

     Предприятие ОАО «ПМЗ» использует следующие стратегии: стратегии стабильности, стратегия диверсификации, стратегия оптимальных издержек, выявление приоритетных подразделений в производстве, стратегия наступления, функциональные маркетинговые, производственные, финансовые, инновационные стратегии.  

     Таблица 2.3. – Матрица Ансоффа

 

     ОАО «Пермский Моторный Завод» планирует свое дальнейшее развитие по стратегии диверсификации, которая, на матрице Ансоффа,  находится в правом нижнем углу на пересечении строки новый рынок и столбца новый товар. Данная стратегия является рискованной: сегменты рынка, в которые предстоит войти, не являются смежными с существующим производством, а значит, начинать придется с нуля. Однако у компании большой опыт создания инновационных технологий и производств, о чем свидетельствует тот факт, что ПМЗ выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире. 

     

     Рис.2.1. Модель конкуренции М. Портера 

     Одной из используемых стратегий компании является стратегия оптимальных издержек. Улучшение работы предприятия в 2009 году обеспечено внедрением мероприятий, направленных на снижение затрат на выпускаемую продукцию, улучшения качества выпускаемой продукции при внедрении в производство нового высокопроизводительного оборудования. В отчетном году продолжилась работа по выполнению мероприятий, предусмотренных «Планом по сокращению непроизводительных расходов и повышению экономической эффективности производства». Сэкономлено средств на сумму более 700 млн. руб.

     Основные  направления инвестиционной политики объединения в области развития производства включают в себя широкомасштабную модернизацию существующего и приобретение нового, высокопроизводительного оборудования, внедрение прогрессивных технологических процессов и развитие информационных технологий.