Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «Магнитогорского завода запасных деталей»

 

По полученным балльным показателям построим в системе  координат модель размещения групп  продукции (рис.2) .

 

Рисунок 2 – Матрица БКГ для продукции ОАО «БЗЗД» (по укрупненным группам)

 

Определим позиции каждой группы.

1. «Звезды». Товары данной  группы при высоких затратах  на сбыт дают достаточно высокий  уровень дохода. Эта группа представляет наиболее привлекательной, однако период получения высоких доходов от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции

2. «Собака» переходящая в «Дойную корову». Такой продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Однако нахождение данной группы на переходном промежутке позволяет говорить, что действия руководства и соответствующая стратегия данной группы продукта позволяет предприятию при сравнительно низких затратах на сбыт получить больший доход.

3. Промежуточная позиция  между «дойной коровой» и «звездой».  Хорошая позиция для продукта, поскольку можно получать достаточно  высокий доход и занимать сравнительно  невысокую долю рынка. Однако в данном случае имеется опасность перехода продукта в звезды.

4. Устойчивая позиция  «дойной коровы». Данная группа  товаров не требует особого  внимания и занимая высокую  долю рынка позволяет получать  достаточный уровень дохода.

Следует учесть не только позиции отдельных групп товаров, но из взаимное расположение. Так, в настоящий момент наличие одной позиции «звезды» уравновешивается наличием «дойной коровы», поэтому нахождение двух других групп в переходном промежутке пока не опасно. Однако в будущем, если обе группы продукции (2 и 3) перейдут в соседние сектора, предприятию потребуются дополнительные усилия по управлению ими на рынке или по изменению своих продуктовых стратегий.

В целом, подводя итог анализу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предприятие обладает достаточно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только контроля за реализацией продуктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изменения. Наибольший доход приносит самая многочисленная группа продукции (товары из полимеров и пластмассы потребительского назначения), в которой к тому же имеется очень много позиций. Наиболее выгодная позиция у деталей для промышленного оборудования. Руководству также следует только следить за стабильностью данной позиции, поскольку выбранная стратегия по данной группе продукции верна и ее следует поддерживать.

Для того чтобы получить полную и развернутую картину  по позициям продукции, следует проводить  аналогичный анализ не по укрупненным группам, а по конкретным наименованиям продукции. Это позволит выявить слабые места не по группам, а по товарам, что более необходимо для принятия верных стратегических и особенно тактических решений руководства.

 

 

3.2 Модель «цена-качество»

Матрица "цена-качество" является одним из наиболее эффективных инструментов для экспресс-анализа маркетинговой политики фирмы. Она позволяет вести оценку ситуации в двух направлениях:

1. Прямое направление.  После беспристрастной оценки  цены и качества услуги следует сравнить стратегию маркетинга, которая следует из матрицы и стратегию маркетинга, проповедуемую фирмой на практике. Они не должны отличаться. В противном случае упорствующая фирма все равно вынуждена будет взять на вооружение стратегию маркетинга, вытекающую из матрицы, потеряв время и деньги.

2. Обратное направление.  Можно косвенно оценить качество  предлагаемой услуги или товара. Цена услуги или товара, как  правило, известна. Стратегию маркетинга  можно оценить по косвенным  признакам (стиль рекламы, аргументация и т.д.). Качество услуги (товара) определяется из матрицы.

 

		Цена
		Высокая	Средняя	Низкая
Качество	Высокое	Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
	Среднее	Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия доброкачественности
	Низкое	Стратегия ограбления	Стратегия “показного блеска”	Стратегия пониженной ценностной значимости

 

Для того чтобы провести полноценный анализ при помощи данной матрицы, также необходимо оперировать достаточно большим объемом данных (что затруднительно в рамках настоящей практики). Поэтому ограничимся также некоторыми укрупненными группами.

1. Группа продукции  из полимеров и пластмассы  на потребительский рынок. Данная  группа в силу различных причин (в первую очередь наличию ценовой конкуренции на целевых рынках) имеет средние и низкие цены на продукцию. При этом (по причине наличия власти покупателя в отрасли) к качеству продукции предъявляются стандартно высокие требования. Выпускаемая продукция стандартизирована и имеет обязательные требования 9в том числе и гигиенические). Таким образом, можно сделать вывод о наличии высокого качества продукции и средних ценах на нее. Согласно представленной матрице предприятие реализует стратегию глубокого проникновения на рынок. Учитывая сопутствующие факты (закрепление долгосрочных контактов к крупными оптовыми покупателями, поиск нетрадиционных методов стимулирования сбыта и дополнительного сервиса) можно сказать, что данный вывод верен.

2. Группа продукции для пищевой промышленности. В данном случае продукция предприятия является тарой для хранения производимого предприятием-покупателем продукции и при наличии требований гигиенического характера не требуется высокий уровень качества. В данном случае можно говорить о достаточном (приемлемым для покупателя) уровне качества. Поскольку продукция данной группы является вспомогательной для производства продукции другими предприятиями, то особые требования предъявляются к цене, которая должна быть ниже, чем у конкурентов. Поэтому по данной группе продукции предприятие использует средний уровень качества и низкие цены. Согласно матрице предприятие использует стратегию доброкачественности. Такая стратегия реализуется благодаря большим объемам производства (что позволяет получить экономию на масштабе) и сохранению приоритетности данного направления для развития данного вида продукции.

3. Группа продукции  для железнодорожного транспорта. здесь же можно рассмотреть  и комплектующие для промышленного  оборудования (поскольку заказы индивидуальны и незначительны по физическому объему). По продукции для ОАО ФГУП «Российские железные дороги» качество является обязательным элементом, поскольку непосредственно влияет на безопасность эксплуатации. Цена на продукцию предприятия ОАО «БЗЗД» может быть определена как между высокой и средней. Цена ниже, чем у остальных конкурентов (поскольку заказы выиграны на тендерном конкурсе), но достаточно высоки (поскольку все заказы индивидуальны и незначительны по количеству деталей). Можно определить используемую предприятием стратегию как стратегию глубокого проникновения на рынок и цена используется для конкурентной борьбы.

Суммируя все сказанное  о маркетинговых стратегиях можно  отметить, что предприятие, в общем, реализует стратегию глубокого проникновения на рынок по всем группам производимой продукции, уделяя внимание доброкачественности или повышенной ценности продукции. Цена используется как элемент конкурентной борьбы практически на всех целевых рынках. Качество только в отношении тары для пищевой промышленности является критерием относительным. Для всех остальных групп продукции высокий уровень качества (независимо от цены) является обязательным элементом заключения договора с покупателями и может быть только высоким.

 

 

Вывод

Поскольку анализируемое  предприятие уже имеет стратегию  развития, то следует вести не ее разработку, а проводить оптимизацию  используемой в данный момент.

На момент проведения настоящего анализа предприятие  реализует гибридную стратегию расширения на рынках и увеличения конкурентных преимуществ.

Реализация данной стратегии  связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных  воздействий факторов внешней среды.

Проведенный в данном исследовании стратегический анализ не был проведен самим предприятием, поэтому сформированная и реализуемая предприятием стратегия рыночного расширения и повышения конкурентных преимуществ (стратегия конкурентного лидерства) не учитывает тех изменений, которые были выявлены в ходе анализа. Следовательно, необходимо применить полученную информацию о стратегических изменениях и скорректировать исходную стратегию или предложить другую так, чтобы предприятие смогло максимально полно обеспечить достижение своих стратегических целей.

Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления.

В стратегическим аспекте  следует учитывать возможное  изменение государственной политики в отношении импортных технологий и оборудования: есть возможность в среднесрочной перспективе использовать возможное снижение таможенных пошлин на оборудование, которое пока не производится на территории России (согласно требованиям для вступления России в ВТО), а также на беспрепятственное перемещение технологий из других стран. В ближайшие пять-десять лет в России не будет создана достаточно мощная и конкурентоспособная промышленность, производящая материалы и оборудование химической промышленности. Поэтому предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с производителями других видов оборудования и новых технологий.

Наибольшее влияние  на формирование тенденций развития отрасли оказывают факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также отсутствие достаточно высоких входных барьеров в отрасли может привести к увеличению числа участников отрасли. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).

С учетом предложенных мер можно так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.

Также предприятие будет  развивать свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности).

Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий  характер инновационной, но инновационное  стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия.

С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать  стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка.

 

 

Список использованных источников и литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент, М: ИНФРА0М, 2006, 423с

3. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент, уч.пос.. М: Дашков и Ко, 2002, - 128с.

4. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент (Учебник) М: Форум ИНФРА-М, 2004, 254 с

5. Виханский О.С. Стратегический менеджмент, М: Гардарика, 2002, 296с.

6. Гринберг Н. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент // Стратегический менеджмент, № 2, 2005

7. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005, 430с.

8. Диксит А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни, М: Вильямс, 2006, 480с.

9. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Фин-пресс, 2001.

10. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием, Менеджмент сегодня, №1, 2005

11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М: Аспект Пресс, 2002, 416с.

12. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стартегическое единство: создание синегрии с помощью сбалансированной системы показателей, М: Вильямс, 2006, 384с.

13. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М: Экономика., 2004. – 367 с.

14. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: Проспект, 2003, 334с.