Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «Магнитогорского завода запасных деталей»

 

Таким образом, выделив  и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «МЗЗД».

Внешние благоприятные  возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по-прежнему те, которые касаются потребителей (предприятия химической отрасли и ФГУП «Российские железные дороги») и состояния других потребляющих отраслей машиностроения.

ОАО «МЗЗД», несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства комплектующих для промышленного оборудования, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.

 

 

2.4 SPACE-анализ предприятия

Для выбора и обоснования  стратегии организации воспользуемся  методикой SPACE.

Для этого воспользуемся  данными таблиц 17-19.

Таблица 12 - Определение конкурентного преимущества организации

Факторы	Оценка факторов
Доля рынка	Малая	3	Большая
Качество продукта	Низкое	5	Высокое
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	3	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	2	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	3	Высокая
Использование производственных мощностей  у конкурентов	Минимальное	0	Высокое
Know-how	Малое	1	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	2	Высокая
Среднее значение		2,6

 

Таблица 13- Определение финансового положения организации

Факторы	Оценка факторов
1	2
Отдача на рычаге	Низкая	5	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	3	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	5	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребности в капитале	Низкая	3	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	4	Большой
Продолжение таблицы 18
Выход с рынка	Сложный	3	Легкий
Рискованность бизнеса	Высокая	2	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	3	Быстрая
Среднее значение		3,3

Таблица 14 - Определение привлекательности отрасли

Факторы	Оценка факторов
Потенциал роста	Низкий	5	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	5	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	5	Высокая
Know-how	Простое	3	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	6	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	5	Низкая
Выход на рынок	Легкий	5	Сложный
Производительность	Низкая	6	Высокая
Среднее значение		5

 

 

Таблица 15 - Определение стабильности фирмы

Факторы	Оценка факторов
1	2
Технологические изменения	Большие	6	Малые
Темп инфляции	Высокий	4	Низкий
Вариация спроса	Большая	4	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	3	Малый
Барьеры для вхождения на рынок	Малые	5	Большие
Давление конкурентов	Высокое	3	Низкое
Спрос	Эластичный	4	Неэластичный
Среднее значение		4,2

 

Данная конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. ОАО «Магнитогорский завод запасных деталей», несомненно, имеет конкурентное преимущество и может сохранить его, используя имеющийся финансовый потенциал. Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рисунок 1- SPACE-анализ положения организации.

Рекомендуемые стратегии  для организации:

- Повышать конкурентноспособность за счет маркетинговых мероприятий;

- Сокращать издержки производства;

- Минимизировать цены.

Поведение фирмы - поведение  разведчика (стремление исследовать  как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов).

Таким образом, для реализации стратегии необходим следующий комплекс мероприятий:

- гибкий подход к  оптовым покупателям на основе  предоставления «возвратных» скидок  при условии приобретения оговоренного  объема продукции за определенный  период. В этом случае покупателю  за определенный период выписывается отрицательная счет-фактура и таким образом гасится его задолженность. Данная скидка по своей сути является закрытой;

- расширение маркетинговой  деятельности в области рекламы.  Следует изготовлять и прокатывать  игровые видео и радиоролики. Это оказывает наибольшее психологическое влияние на потребителя.

Перечисленные мероприятий  позволят реализовать конкурентную позицию фирмы по завоеванию конкурентных преимуществ и следовательно увеличению рынка.

Этому будет способствовать наличие технологических преимуществ перед основными конкурентами.

 

Глава 3. Матницы стратегий

3.1 Матрица  БКГ

Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок  предприятием ОАО «БЗЗД» можно провести при помощи метода, который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).

Данный метод предполагает, что при помощи сопоставления  затрат на стимулирование сбыта той  или иной продукции и дополнительного  дохода от ее реализации можно определить наиболее привлекательный вид продукции, который при меньших усилиях приносит наибольший доход.

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции  продукции.

Для проведения анализа  портфеля продукции предприятия  выделим следующие позиции продукции:

- изделия потребительского назначения (производимые для реализации на потребительские рынки)

- тара и другие изделия  для пищевых предприятий;

- детали для ФГУП  «Российские железные дороги»;

- детали и комплектующие  к промышленному оборудованию  для предприятий различных отраслей.

Рассмотрим уровень  затрат на стимулирование и сбыт продукции  по выбранным позициям

Таблица 16- Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2006г

Группа продукции	Сумма, тыс. руб.
Изделия потребительского назначения	7734,605
Тара и другие изделия для пищевых предприятий	3772,977
Детали для ФГУП «Российские  железные дороги»	4527,574
Детали и комплектующие к  промышленному оборудованию для  предприятий различных отраслей	2829,734
Итого	18864,890

 

В затраты за сбыт в  данном случае мною включены расходы на оплату труда менеджера, отвечающего за сбыт той или иной группы продукции (в службе сбыта ОАО «МЗЗД» менеджеры распределяются по группам продукции). Поскольку каждый менеджер службы сбыта отвечает за свою группу, то годовая оплата труда данного менеджера и будет являться суммой расходов на сбыт по группе. Кроме того в данные затраты включены расходы на рекламные материалы (по конкретным группам) и различные средства ФОССТИС (используемые предприятием в 2010 г применительно к группе продукции). К таким средствам можно отнести выставки (по группам пластмассовых и полимерных изделий потребительского назначения и для пищевой промышленности). По группе изделий для железной дороги включены расходы на подготовку документации к тендерам (по которым предприятие и выиграло возможность осуществлять поставки деталей), По группе деталей для промышленного оборудования в затраты на сбыт включены комиссионные расходы на оплату работы посредников.

Также следует рассмотреть  и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.

Таблица 17 - Структура объема реализации продукции по группам в 2011г

Группа продукции	Сумма, тыс. руб.
Изделия потребительского назначения	55565,676
Тара и другие изделия для  пищевых предприятий	27782,838
Детали для ФГУП «Российские  железные дороги»	35157,295
Детали и комплектующие к  промышленному оборудованию для  предприятий различных отраслей	38758,774
Итого	157264,6

 

Исходная модель матрицы БКГ  предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. В данном случае такой подход не совсем логичен, так как зависимость прироста реализации от прироста затрат на сбыт не прямая, а кроме того существует достаточный временной лаг (например, при проведении тендера периоды осуществления затрат и получения дохода от реализации не совпадают).

Поэтому для того, чтобы  построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в тысячах  рублях в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:

Таблица 18 – Результаты расчета балльных показателей для построения матрицы БКГ

Группа продукции	затраты, сумма, тыс. руб.	Затраты в баллах	Доход, сумма, тыс. руб.	Доходы в баллах
1. Изделия потребительского назначения	7734,605	10,00	55565,676	10,00
2. Тара и другие изделия для  пищевых предприятий	3772,977	4,88 (3772,977*10/ 7734,605)	27782,838	5,00 (27782,838*10/ 55565,676)
3. Детали для ФГУП «Российские  железные дороги»	4527,574	5,85 (4527,574*10/ 7734,605)	35157,295	6,33 (35157,295*10/ 55565,676)
4. Детали и комплектующие к  промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей	2829,734	3,66 (2829,734*10/ 7734,605)	38758,774	6,98 (38758,774*10/ 55565,676)