Разработка стратегии магазина «Ассорти-Авто»

При уплате предприятием единого налога на вмененный  доход для него был отменен  ряд налогов.

Для индивидуальных предпринимателей единый налог на вмененный  доход заменяет собой такие налоги, как НДС, налог на доходы физических лиц, налог на имущество физических лиц в части имущества, используемого  в предпринимательской деятельности, а также единый социальный налог. При этом организации и индивидуальные предприниматели уплачивают страховые  взносы на обязательное пенсионное страхование  в соответствии с законодательством  РФ.

Объектом  налогообложения единым налогом  на вмененный доход является вмененный  доход на очередной календарный  год. Налоговым периодом по единому  налогу на вмененный доход является квартал. Налоговая ставка единого налога составляет 15%. Эта ставка применяется к налоговой базе – вмененному доходу, определенному в соответствии следующей формуле:

ВД = БД Ч (N1+N2+N3) Ч К1 Ч К2,

где ВД –  сумма вмененного дохода;

БД –  базовая доходность в месяц на единицу физического показателя (в нашей организации это торговая площадь, на 1м2 которой приходится 1800 руб. в месяц);

N1, N2, N3 – количество единиц соответствующего показателя в первом, втором и третьем месяцах квартала;

К1–коэффициент-дефлятор,соответствующий индексу потребительских цен. Этот коэффициент публикуется в порядке, устанавливаемом Правительством РФ. Индекс-дефлятор принимается равным 1,08.

К2 –  коэффициент, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской  деятельности в регионе (ассортимент  товаров, сезонность, время работы, величину доходов, особенности места  ведения предпринимательской деятельности и т.п.). Субъект Федерации устанавливает  значение коэффициента на календарный  год в пределах от 0,005 до 1 включительно.

Организация уплачивает налоги в установленные  налоговым законодательством РФ сроки. Инспекционные проверки на предприятии  не проводились.

 

1.3 Характеристика существующей стратегии

Формирование  стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Существует  множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность  организации, укрепляющих позиции  на рынке, повышающих способность к  выживанию в конкретной ситуации.

По форме  стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и  т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главная стратегия организации – стратегия  фокусирования. Стратегией фокусирования  можно определить как выбор ограничений  по масштабу сферы хозяйственной  деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Данная стратегия  предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента, или каком либо аспекте деятельности. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над  конкурентами в обособленном, часто  единственном сегменте рынка. Основу стратегий  составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, что позволяет  успешно обслужить рыночную нишу. В данном случае фирма занимается продажей автозапчастей для корейских  и японских автомобилей.

Но в  условиях жесткой конкуренции возникла необходимость выбрать стратегию  ценообразования. Такой выбор заключается  в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так  варьировать ими в зависимости  от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и укрепить рыночные позиции предприятия, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные  задачи.

А обосновано это тем, что был проведен анализ внешней конкурентной среды и  анализ внутреннего положения фирмы, проведен мониторинг цен.

 

 

 

 

 

Глава 2. Выбор стратегии развития и ее экономическое обоснование

2.1 Анализ внутренней среды магазина «Ассорти-Авто»

Стратегическое  управление представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных элементов, таких как: анализ среды; определение  миссии и цели; анализ и выбор  стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, организационные, операционные, технологические  характеристики;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Внутренняя  среда фирмы – это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых определяет возможности и потенциал в  осуществляемой фирмой деятельности. Это кадровый срез, организационный  срез, маркетинговый и финансовый срезы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь  прогнозировать то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды интересует выявление  того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью  конкурентов, SWOT-анализ магазина «Ассорти-Авто».

Сначала дадим краткое описание конкретных факторов, влияющих на успех организации. Оценим степень влияния внешних факторов на организацию.

     Таблица 7

Ключевые  факторы успеха (отраслевые факторы  успеха) магазина «Ассорти-Авто»

Сфера деятельности (продукт)	Возможные ключевые факторы успеха
Продажа автозапчастей и аксессуаров  для автомобилей	Относительно низкая цена по отношению  к конкурентам Качество запчастей, марка  производителя Наличие необходимой запчасти на складе Ассортимент продукции Компетентность продавцов-консультантов Более короткие сроки поставки деталей на заказ

 

Проведем  SWOT-анализ магазина «Ассорти-Авто». Данные представлены в таблице 8.

    

 

 

 

 

 

 

Таблица 8

SWOT-анализ магазина «Ассорти-Авто»

	Возможности: Рост доходов населения  и доступность потребительского кредитования Рост продаж и популяризация  автомобилей японского и корейского производства Заметное увеличение числа  автомобилей в России (что в  свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)	Угрозы: Выход на нижегородский рынок московских сетевых автодиллеров и открытие новых магазинов автозапчастей в регионе Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и  т.д. на ряд комплектующих)
Сильные стороны: 1. Прочные деловые связи  с московскими и зарубежными  партнерами и поставщиками                       2. Широкий ассортимент  в наличии на складе (более  20 тыс. наименований)         3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов       4. Опытные и профессионально  компетентные продавцы- консультанты	1. Прочные деловые связи с московскими  и зарубежными партнерами и  поставщиками позволяют использовать  чужой накопленный опыт и более  правильно выбрать пути развития  предприятия, а так же избежать  возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть  при бурном развитии всей отрасли  в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автокомплектующих, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути. 2. Широкий ассортимент  запчастей на складе позволяет  удовлетворять растущие потребности  автовладельцев в комплектующих  для автомобилей, не вынуждая  их ждать необходимую деталь  несколько дней. 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами. 4. Наличие квалифицированного  персонала позволяет осуществлять  консультирование клиентов по  выбору необходимой запчасти, советы  по ремонту и диагностике, что  в свою очередь повышает общий  статус магазина «Ассорти-Авто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.	1. Отсутствие квалифицированных готовых  кадров на местном рынке труда  сказывается на развитии предприятия  в целом, и открытии новых  филиалов в регионах. Для подготовки  собственного специалиста в данной  области уходит больше года, т.к.  существует очень много тонкостей  при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только  с опытом работы) и недостаток  необходимой информации на рынке  о техническом обслуживании импортных  автомобилей приводит к увеличению  времени подготовки каждого специалиста  в данной сфере. С другой  стороны наличие контактов с  партнерами в Москве и за  рубежом позволяет обмениваться  опытом работы и проводить  различные семинары для тренинга  персонала и повышения профессионального  уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин  на импортные детали и комплектующие,  введение гигантских таможенных  сборов за импорт необходимой  автопродукции, включая новые  автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашенные на заводе-изготовителе).
Слабые стороны: 1. Отсутствие собственного  сервисного центра техобслуживания                     2. Недостаток торговой  площади               3. Необходимость привлечения  дополнительных средств извне	1. Отсутствие собственного сервисного  центра автотехобслуживания на  растущем рынке автозапчастей  негативно сказывается на росте  продаж, так как клиенты все  больше предпочитают обслуживать  свои автомобили непосредственно  у фирм, имеющих свои собственные  сервисные центры и предоставляющих  гарантию на качество выполненных  работ по замене деталей и  обслуживанию автомобилей. 2. Увеличение торговой  площади – неизбежная плата  за увеличение товарооборота  на растущем рынке. К сожалению,  на данный момент вся торговая  площадь используется на 100,% и  дальнейшее развитие предприятия  сдерживает нехватка торгового  помещения. 3. Бурное развитие авторынка  требует в свою очередь больших  капиталовложений в короткий  срок для реализации новых  проектов. Только привлечением дополнительных  инвестиций, возможно, сохранить и  преумножить свою долю на рынке  за счет новых проектов и  расширения спектра услуг.	1. Отсутствие собственного центра  техобслуживания негативно сказывается  при ситуации выхода на нижегородский рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей.     2. Недостаток торговой  площади не позволяет на данный  момент расширять имеющийся в  наличии ассортимент деталей  и аксессуаров в связи с  невозможностью их выкладки на  витрины. Это так же негативно  влияет на увеличение клиентской  базы и увеличение товарооборота  в условиях жесткой конкуренции. 3. Бурное развитие авторынка  требует в свою очередь больших  капиталовложений в короткий  срок для реализации новых  проектов. Недостаток собственных  средств можно рассматривать  как одну из причин, сдерживающих  развитие предприятия.

 

Матрица SWOT-анализа магазина «Ассорти-Авто»

    Таблица 9

Мероприятия, направленные на развитие предприятия

Поле матрицы SWOT-анализа	Мероприятия
«Сила и возможности»	Дальнейшее развитие магазина. Возможное  развитие сети магазинов. Дополнительный тренинг персонала с привлечением московских партнеров.
«Слабость и возможности»	Строительство собственного центра техобслуживания. Увеличение торговых площадей.
«Сила и угрозы»	Гибкая ценовая политика. Расширение ассортимента.
«Слабость и угрозы»	Стимулирование персонала, меры по предотвращению текучести кадров. Проведение агрессивных  рекламных кампаний.

 

Из приведенного выше анализа, можно сформулировать миссию организации на будущее: предложение  клиентам наиболее полного качественного  спектра услуг по поставке запчастей и комплектующих, а так же услуг автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Что касается кадров фирмы «Ассорти-авто», стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «Ассорти-Авто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов. Все специалисты предприятия имеют высшее образование, руководитель предприятия имеет два высших образования. Возрастные группы персонала 27-30 лет, 31-36 лет. Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Все рабочие  места оснащены компьютерами. Связь  между ними осуществляется при наличие  локальной сети, электронной почты и интернета. Также имеется ксерокс, принтер, сканер и телефон. В работе используются ПК нового поколения. Хорошее оснащение рабочих мест ускоряет рабочий процесс и создает удобство при подборе и продаже запчастей. Все обязанности в фирме четко распределены.

В организации  наблюдается авторитарный стиль  руководства. Так как это все-таки частный бизнес. Это единоличное  принятие решений, жесткий контроль. Руководитель является авторитетом для работников.

Одним из основных показателей, характеризующих  финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными  ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Основные источники финансовых ресурсов организации  – это прибыль. Финансовые результаты по годам приведены в таблице 3. По этим данным можно судить о платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

У предприятия  достаточно своих собственных возможностей для решения проблем, и поэтому  нет необходимости привлекать профессиональные организации для получения помощи в организации финансовой деятельности.

Процесс реализации автозапчастей характеризуется  наличием жесткой конкуренции. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента, следует отметить конкуренцию  цен, по которым товары предлагают на рынке. Тщательно разработанная  ассортиментная политика предприятия  служит руководству указателем, главным  курсом, которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет  сотрудникам предприятия ориентировать  свою работу в направлениях, сулящих  большую отдачу. Правильный выбор  ассортиментной и ценовой политики предприятия служат своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут  упущены. Ассортимент предприятия  сформирован достаточно широко.

Метод формирования цен. Метод полных издержек. Так как  за основу берется себестоимость, то к полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавлена надбавка, которая покрывает затраты по реализации и обеспечивает прибыль. В надбавку включаются перекладываемые  на покупателя косвенные налоги и  таможенные пошлины.

Размер  торговой надбавки был определен  исходя из конъюнктуры рынка. Кроме  того, так как предприятие розничное, то и цена выше, чем у оптового предприятия, потому что объемы реализации ниже, а издержки обращения выше. И по территориальному признаку –  удаленность от поставщиков, вид  транспорта, наличие и качество путей  доставки. Исходя из вышесказанного, был  установлен средний размер торговой надбавки – 30%.

 

2.2 Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении делится на макросреду и непосредственное окружение. В свою очередь они тоже делятся на несколько компонентов.

Макроокружение. Анализ экономической среды сейчас становится более актуальным в связи  с начинающимся экономическим кризисом. Например, уровень инфляции. Согласно прогнозам Центробанка России уровень  инфляции в будущем году будет  выше, чем в предыдущем. Кроме  того, курс рубля по отношению ко всем остальным мировым валютам  будет падать. С другой стороны  в условиях кризиса многие крупные  компании вынуждены сокращать количество персонала в связи со снижением  производства. Из всего вышесказанного можно сделать прогноз, что покупательская способность населения в следующем  году будет гораздо ниже, чем во все предыдущие годы, что, несомненно, отразится на уровне продаж нашего магазина. В связи с инфляционными  ожиданиями Центробанк повысил ставку рефинансирования, что неизбежно  отразится на уровне потребительского кредитования. С другой стороны коммерческие банки резко ужесточили условия выдачи потребительских кредитов, что, несомненно, скажется на покупательской способности.