Разработка стратегического плана

В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Детализацию основных направлений преобразований в рамках стратегии см. в Приложении 1.

Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса. Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства, привлеченные с российского и международных рынков). С целью снижения зависимости корпоративного блока от привлечения вкладов населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до уровня не ниже 32% всех пассивов Банка. Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет использовать возможность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5—10% пассивов. Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с процентным риском и риском ликвидности.

В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций.  Банк также будет использовать новые подходы к управлению портфелями, включая возможность секьюритизации активов и увеличение в портфеле доли инструментов, котируемых на рынке. Кредитные операции останутся одним из главных источников процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.

Применение гибкой продуктовой, процентной и тарифной политики позволит Банку избежать существенного сужения спредов по активнопассивным операциям, связанного как с макроэкономическими тенденциями, так и с процессами удлинения сроков привлечения средств.

Банк принимает во внимание возможность увеличения расходов  на формирование резерва на возможные потери по ссудам, связанного как с быстрым ростом кредитного портфеля, так и с возможным повышением уровня кредитного риска (до уровня порядка 4—5%)  вследствие сокращения темпов экономического роста мировой и российской экономики. По оценкам Банка в ближайшие 2 — 3 года влияние динамики расходов по формированию резерва по ссудам на финансовый результат будет частично компенсировано соответствующим увеличением доходности активных операций и ростом спреда. Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры затрат позволят снизить удельный вес непроцентных расходов в совокупных расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного  роста отчислений в резерв по ссудной задолженности. Расходование ресурсов на внутренние нужды Банк будет производить в соответствии с намеченными целевыми программами с учетом своих текущих финансовых возможностей и при условии выполнения контрольных показателей эффективности деятельности в каждом отчетном периоде.

Банк будет поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году в 2,5 — 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с корпоративными клиентами.

Заключение

Стратегия – это искусство, без которого не удержать бизнес. Для того, чтобы компания была успешной у неё должна быть сформулирована стратегия развития. Стратегический план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика предприятия. В него входят глобальные программы организации. Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.  Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями.

Не существует конкретной и единственно верной методики составления стратегического плана, каждая компания выбирает наполнение плана в зависимости от характера своей деятельность. На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы. В работе были рассмотрены наиболее успешные из них.

Составление стратегического плана не является самоцелью компании. Широко распространена ошибка, когда стратегический план фактически составляется "для галочки", впоследствии никто им не пользуется. Ничего, кроме непроизводительного расходования ресурсов компании, такой подход не дает. Если нет реальной потребности в составлении стратегического плана и нет уверенности, что он будет востребован, лучше вообще отказаться от этой идеи.

Разработка стратегии требует не только материальных ресурсов и времени. Огромную роль играют интеллектуальные и информационные ресурсы, для разработки стратегических решений необходима значительная информационная база, организация должна располагать кадрами которые могут определить тенденции развития внешней среды, перспективы бизнеса, сформулировать направления развития, обосновании необходимость концентрации средств на стратегическом направлении и грамотным руководителем.

В начале процесса разработки стратегии необходимо проанализировать окружающую среду организации для последующего формулирования стратегических альтернатив и выбора наиболее подходящей. Нельзя приступать к разработке стратегии не имея миссии и не поставив стратегические цели.

Разработка стратегического плана – важный этап в жизни организации. Проработанная стратегия, которая учитывает особенности внешней среды, наличие ресурсов в организации, учитывает возможность изменения с течением времени, позволит предприятию выйти на новый уровень и достичь поставленных целей.

В третьей главе был рассмотрен процесс стратегического планирования на примере  Сбербанка России ОАО. На основе сильных и слабых сторон банка был разработан стратегический план.

Список использованных источников

1.      Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Р.И.Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006.

2.      Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для программы MBA / В.А.Баринов. – М.: Инфра-М, 2006.

3.      Большой экономический словарь /под ред. Азрилияна А.Н. //изд-е 2-е переработанное и дополненное — М.: Ин-т новой экономики, 1997.

4.      Веснин В.Р.Стратегическое управление: Учебное пособие / В.Р.Веснин. – Спб.: Питер, 2009.

5.      Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Финпресс, 2000

6.      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. — М.:Экономистъ, 2006

7.      Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. 4-е изд., стер. –Спб.: Омега-Л, 2010

8.      Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие./Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

9.      Гусаков А. Ясная стратегия бизнеса. – М.: Вершина, 2009

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998г.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник./ Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономисть, 2002.

12. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.

13. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

14. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании / Ю.Н.Лапыгин, Д.Ю.Лапыгин. - СПб.: Омега-Л, 2007.

15. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Н.Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2007.

16. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

17. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

18. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента: Учебное пособие, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007

19. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента: Учебник. – Спб.: Питер, 2001

20. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения / Г.Минцберг, Дж.Б.Куинн, С.Гошал.— СПб.:Питер, 2001.— 688 с.; М.: Равновесие, 2004 (электронное издание).

21. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002.

22. Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Парахина. – М.: КНОРУС, 2007.

23. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

24. Разработка стратегии развития организации. / Учебно-практическое пособие. Составители: Вашко Т.А., Григоревская Т.В. – Красноярск, КГТЭИ, 2001.

25. Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б.Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 1997.

26. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. – СПб.: Питер, 2007.

27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2007.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО

«Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998.

30. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. - М.: Юнити-Дана, 2007.

31. Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT–анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 4.

32. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации// Управление компанией.–№2.–2006

33. Консультационная компания «Ключевые решения» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.krconsult.org

34. «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]: Стратегия компании, Соколов В..- сайт «Корпоративный менеджмент», 2009.- Режим доступа:  http://www.cfin.ru

35. Сбербанк России [Электронный ресурс]: Производственная система Сбербанка.- Официальный сайт Сбербанка России, 2009. - Режим доступа: http://www.sbrf.ru

36. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.stplan.ru

37. Технологии корпоративного планирования [Электронный ресурс].- Сайт  консалтинговой компании ITeam.- Режим доступа: http://iteam.ru/

Приложение 1

Детализация основных преобразований Сбербанка России