Разработка стратегического плана

Рис. 2.3. Матрица SWOT-анализа [33]

Невозможно оценить и проанализировать данные о ближнем окружении фирмы без исследования структуры отрасли, в которой работает компания. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри неё. Наиболее проста и в применении и чаще всего применяется модель пяти сил конкуренции, предложенная М.Портером (рис. 2.4). Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

-         оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

-         выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

Рис. 2.4 Модель пяти конкурентных сил М.Портера [33]

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Процесс формулирования стратегии (рис. 2.5) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз, оценку рисков и возможных альтернатив. Необходимо объективно оценивать способности компании и противостоять рискам.

Рис. 2.5. Схема процесса разработки стратегии [11, с.150]

На первом этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании. При этом учитывают как ресурсы самой компании, так и возможность получения ресурсов «извне» (например, займы). На этом же этапе изучается внешняя макро- и микросреда организации, проводится оценка риска в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. От степени проработки предварительного этапа зависит во многом эффективность будущей стратегии. Задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении возможностей, целей и ресурсов компании, а в крайнем случае в максимизации площади их пересечения.

На втором этапе происходит формулирование альтернатив. Их может быть очень много, но на практике они ограничиваются возможностями компании, которые зависят от степени новизны товара, квалификации персонала, организационной культуры фирмы. Большее количество альтернатив существенно увеличивает выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить лyчший вapиaнт

Третий этап разработки стратегии заключается в оценке отобранных стратегических альтернатив. Стратегическая альтернатива не должна в первую очередь противоречить остальным стратегиям компании.

Оценивая стратегические альтернативы необходимо определить:

-         повлияют ли они на гибкость компании;

-         усилят или ослабят степень её уязвимости;

-         позволят ли они использовать эффект синергии.

В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия как правило не исключают друг друга, а могут комбинироваться. Таким образом, на третьем этапе компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких затрат ресурсов они требуют, насколько соответствуют остальным стратегиям фирмы, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации.

На этапе оценки происходит:

      -   пpoвepка cтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;

-         coпocтaвлeниe c cooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;

-         фopмyлиpoвка cтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;

-         ycтaнoвлeниe cpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);

-         oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в pecypcax.

Четвёртый этап состоит в выборе одной либо нескольких наилучших стратегий. Чтобы сделать эффективный выбор руководитель должен иметь четкую концепцию будущего фирмы.

Можно сформулировать правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии:

- если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и сильные стороны предприятия и не учитывает внешние угрозы и слабые стороны компании, то, скорее всего, она обречена на неудачу;

- важным моментом является то, может ли стратегия обеспечить выполнение поставленных ранее целей, соответствует ли она корпоративной миссии;

- необходимо учитывать степень риска альтернативы, особенно если идёт речь о крупных активах;

- нужно принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих внутренней и внешней среде.

При выборе лучшей стратегической альтернативы и формировании продуктового портфеля используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Количественные методы прогнозирования целесообразно применять лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных коррективов и выявления статистически достоверных зависимостей.

Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа (рис. 2.6):

Рис. 2.6 Модель товар/рынок Ансоффа

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе лишь двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 2.7) позволяет структурно представить стратегические альтернативы и варианты выбора.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Таблица 2. 1

Рекомендации матрицы BCG

Рис. 2.7. Матрица BCG [33]

Нeoбxoдимo oтмeтить, чтo перед тем, как иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy BCG, нужно yбeдитьcя, чтo pocт oбъeмa выпускаемой пpoдyкции является нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльная конкурентная пoзиция фиpмы oпpeдeлится пo ee дoлe нa pынкe. Еcли это нe соблюдено, а пepcпeктивы развития и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo нужно иcпoльзoвaть бoлee углублённые методы aнaлизa (матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, «матрица направленной политики» компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля).

Таким образом, в таблице 2.2 выделены «показания» к применению того или иного метода.

Для экономического обоснования стратегического плана разрабатывается несколько вариантов действий: количественная оценка альтернатив, сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов, выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

Для экономического обоснования стратегического плана разрабатывается несколько вариантов действий: количественная оценка альтернатив, сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов, выбор оптимального варианта.

Таблица 2.2

Выбор стратегии организации

Для экономического обоснования стратегического плана разрабатывается несколько вариантов действий: количественная оценка альтернатив, сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов, выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

Затем разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

Далее составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает:

-                     стоимостную оценку плана;

-                     распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На последнем этапе разработки стратегии, который уже не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом достижений фирмы по реализации планов и разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Процесс реализации стратегического плана является определяющим процессом, потому что смысл в составлении стратегических планов есть лишь, в случае если достигнуты поставленные цели. Однако часто можно наблюдать ситуации, когда фирмы не могут осуществить выбранный план. Это происходит по разным причинам, например, в случае, если был неверно проведён анализ и были сделаны неверные выводы, если изменения во внешней среде были не предсказуемы и не предусмотрены. Но чаще всего стратегия не реализуется потому, что руководство не может правильно использовать имеющийся у фирмы трудовой потенциал для реализации стратегического плана.

Подведём итоги. Не существует определённой и однозначной методики составления стратегического плана, набор его разделов зависит от особенностей рассматриваемой организации, выбор стратегии может осуществляться с использованием различных методик, некоторые из которых были рассмотрены в этой главе курсового проекта.