Разработка стратегического плана

- стратегическое планирование не способно разрешить ситуации, угрожающие организации, например ситуации, связанные с кризисом, поэтому важна стабильность организации ещё до начала применения планирования;

-  стратегическое планирование не может охватить абсолютно всё и фокусирует внимание лишь на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Создание стратегического плана требует отвлечения значительных ресурсов, поэтому составляться он должен, когда этого действительно требует:

-                     специфика бизнеса,

-                     запуск нового проект,

-                     выход на IPO (initial public offering)[1],

-                     другие формы привлечение сторонних инвесторов.

В случае отсутствии в организации подразделения стратегического планирования или прогнозирования с целью экономии ресурсов компании часто бывает полезно привлечь внешних консультантов (аудиторские или консалтинговые компании) для работы над стратегическим планом. Такой подход также позволит о многом избежать формального бюрократического подхода к созданию документа и заложить фундаментальные основы эффективности бизнеса компании.

Прежде чем приступать к разработке стратегии организация должна провести подготовку к этому, т.е. определиться с тем действительно ли нужно организации стратегическое планирование, готова ли к нему организация, правильно ли выбран момент, кто будет участвовать в планировании, и какая информация необходима для этого. В результате подготовки должен быть получен согласованный рабочий план проведения стратегического планирования. Если стратегическое планирование применяется впервые, то не нужно торопиться. Необходимо понять, что стратегическое планирование дает наилучший эффект при соблюдении условий:

-         в организации отлажена система управления;

-         организация имеет отработанные каналы коммуникаций;

-         организация открыта для новых идей;

-         в организации отсутствует господство бюрократии.

Стратегический менеджмент – это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов, который представляет собой комплекс из пяти основных постоянно реализуемых задач, которые выделили А.Стрикленд и А. Томпсон (рис. 1.3):

Рис. 1.3. Основные задачи стратегического менеджмента [15, с. 113]

Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения коррективов, поэтому процесс стратегического менеджмента представляет собой замкнутый цикл. Непрерывность процесса стратегического менеджмента объясняется также постоянным информационным взаимодействием сверху-вниз и снизу-вверх между уровнями иерархии, а также и в горизонтальном направлении.

Обычно для разработки стратегического плана используют один из следующих подходов.

Первый – это создание образа бизнеса в будущем (целей) и выработка путей, как этих целей достигнуть. Второй – анализ существующего положения предприятия, оценка его ретроспективных показателей (например, анализ продаж, анализ изменения активов, выручки от реализации и др.) и создание  на основе полученных данных и прогноза развития бизнеса.

Наилучший результат достигается путем сочетания этих двух подходов.

Подведём итоги. Стратегический план является результатом процесса стратегического планирования. Все тактические планы, программы и проекты, которые должны выполняться на более низких уровнях для достижения конкретной цели, исходят из стратегического плана, разработанного на высшем уровне. Стратегическое планирование важно для успешной деятельность компании, если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и отдельные её члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Однако, если организация не готова к разработке стратегического плана стоит повременить, т.к. огромную роль играют интеллектуальные, временные и информационные ресурсы, для разработки стратегических решений необходима значительная информационная база. Без информации – нет стратегии.

Таким образом, стратегический план предприятия – это документ описывающий видение бизнеса в перспективе, а также обоснование  выбора направлений его развития.

2.                  Методические основы процесса разработки стратегического плана

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных организациях показал, что  количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от большого количества факторов, например:

-                     форма собственности предприятия,

-                     тип предприятия (специализированное или диверсифицированное),

-                     отраслевая принадлежность предприятия,

-                     размер предприятия (большое, среднее или малое).

Аналогично не существует единых временных рамок стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные планы на десять лет, в Америке используют пятилетние планы, а в  Японии вообще трёхлетние.

На данный момент в экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана развития фирмы.

Рассмотрим наиболее успешные из них. Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней [29]:

-                     стратегия фирмы на конкретный период;

-                     стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предполагается следующий:

-                     оглавление;

-                     предисловие (исполнительное резюме);

-                     описание фирмы;

-                     стратегия маркетинга;

-                     стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы;

-                     стратегия обновления выпускаемой продукции;

-                     стратегия развития производства; стратегия обеспечения производства;

-                     стратегический финансовый план фирмы;

-                     стратегия международной деятельности фирмы;

-                     стратегия развития системы менеджмента;

-                     организация реализации стратегии фирмы;

-                     приложение.

А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Автор предлагает следующую структуру стратегического плана маркетинга бизнес-единицы [12]:

-                     миссия стратегической бизнес-единицы;

-                     обзор финансовых результатов;

-                     обзор рыночной ситуации;

-                     результаты SWOT-анализа;

-                     результаты сегментного анализа;

-                     результаты Portfolio- анализа;

-                     стратегические цели маркетинга на этапе планирования;

-                     стратегии маркетинга для сегментов рынка;

-                     сегментный анализ и Portfolio-анализ на планируемый период;

-                     требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает не весь комплекс общих целей, только те, которые связанны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы

Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей [16]:

-         результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);

-         стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

-         программы стратегического плана;

-         финансовый план предприятия (долгосрочный);

-         основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Процесс стратегического планирования представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Процесс стратегического планирования [18]

Видение - это концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

-         каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

-         кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

-         каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

-         какова модель создания добавленной стоимости в компании?

-         каковы факторы стратегического контроля?

Видение является своеобразным техническим заданием для разработки стратегии с одной стороны, с другой стороны видение само по себе является важнейшим инструментом консолидации стратегической активности собственников. Миссия - это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение миссии возрастает с ростом масштаба и социальной ответственности компании, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным персоналом становится неотъемлемой частью стратегии компании. Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и др.)

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды. Здесь необходимо проанализировать условия среды, в которой функционирует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации можно рассмотреть как совокупность трёх сфер:

- макросреда,

- рабочая среда (или непосредственное окружение),

- микросреда.

В анализе макросреды рассматриваются политические, правовые, экономические, социокультурные, экологические и другие факторы, на которые организация не может повлиять. Изучение непосредственного окружения предполагает анализ тех составляющих рабочей среды, с которыми организация постоянно взаимодействует, т.е. покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды организации нацелен на определение потенциала организации. Он чаще всего проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить новые возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, использование которых сможет превратить эти угрозы в возможности. Нужно оценивать все факторы, которые влияют на организацию, так как появившиеся обстоятельства могут, открыть новые перспективы развития и возможности или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемого плана действий. В случае отказа, первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Существует ряд методов оценки внешней и внутренней среды предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются PEST-анализ и SWOT-анализ. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании (рис. 2.2.). Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем из образовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют факторы позитивного сценария и факторы негативного сценария развития.

Рис. 2.2. Схема PEST-анализа [33]

Мeтoдoлoгия SWOT (рис. 2.3) пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн (внутренняя обстановка компании) , a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй (внешняя обстановка), a затем, ycтaнoвлeниe cвязeй мeждy ними, эти связи в последствии иcпoльзуются для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. Для стратегической перспективы компании особенно важны её сильные стороны, т. к. именно на них должно строиться достижение преимуществ перед конкурентами. Особое значение имеет определение отличительных особенностей компании. Уникальные особенности дают организации возможность пользоваться благоприятными рыночными обстоятельствами, создаются конкурентные преимущества на рынке.