Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческих решений

Задачи:

-  выведение нового  бренда на уже существующий  рынок;

- обеспечить представление  этого сорта пива в сетевых  магазинах и сетевых ресторанах;

- создание положительного мнения о новом пиве.

Используя инициативно  – целевую технологию, руководство  компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким  образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с крупной  сетью магазинов. Для этого менеджер самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Нам необходимо вступить в непосредственные переговоры с руководством этой сети, в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны.

Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание продукта с  указанием его свойств и уникальных особенностей, возможно готовим образцы.

Если процесс переговоров  прошел успешно, то мы выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон.  Используя  некоторые возможности марчендайзинга мы  отслеживаем, движение продукта, его выкладку, проводим исследования потребительского спроса. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и мероприятия по продвижению продукта на более обширный потребительский рынок.  

Таким образом, используя  инициативно – целевую технологию руководство данной компании SRL «ALIFARIUM» отдает решение задачи менеджерам. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является менеджер, он определяет:

-  сроки и параметры  выполнения решения, при использовании  инициативно целевой технологии  это время ограничено месяцем;

-     ресурсы  по средствам которых будет  реализован проект;

-     и наконец  результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Как мы знаем на предприятиях малого бизнеса, численность работников в которых менее 50 человек могу применяться еще программно-целевая и регламентная технологии, но они используются в значительно меньшей мере, чем инициативно-целевая. Причины менее частого использования этих двух технологий следующие.

Для применения программно-целевой  технологии в компании необходимо выполнить  такие условия:

-   численность персонала от 200 человек и более (напомним, что штат компании SRL «ALIFARIUM» менее 50 человек);

- время ожидания по  выполнению задания около года (для небольшого предприятия это  слишком большой срок):

- главное четкое разделение  управленческого и производственного персонала, а в данной компании менеджер участвует, как в процессе управления, так решает производственный задачи. Такая технология на данный момент не подходит для SRL «ALIFARIUM».

Теперь, что касается регламентной технологии принятия УР. Для ее реализации необходимо выполнить следующие условия:

- численность персонала  не менее 100 человек;

- время на выполнения  задач не определено так, как  при использовании этой технологии  важней сам процесс достижения  цели (предприятия малого бизнеса  такого промежутка времени себе позволить не могут так, как в условиях современного рынка им приходится в большей степени решать оперативные задачи);

- так же при использовании  такой технологии важен такой  момент, при выполнении задачи  всегда можно рассчитывать на  дополнительные ресурсы,  то: финансовые, технологические, интеллектуальные, сырьевые и др. (зачастую предприятия органичны в ресурсах необходимых для реализации необходимых задач);

- инновационная деятельность  должна носить длительный характер  и является достаточно затратной (многие предприятия не имеют возможность реализации своих инновационных проектов).

Таким образом, вы видим, что в компании SRL «ALIFARIUM» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала технологию принятия УР. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.

Покупатели продукции  имеют следующее региональное распределение (по данным 2006 года): г. Чадыр-Лунга - 82%; г. Комрат - 15%; другие регионы Гагаузии - 3%. Потребителей г. Чадыр-Лунга можно разделить на следующие группы: частные лица - 20%; коммерческие структуры - 80%. Из коммерческих покупателей пива основными являются 4 крупные оптовые торговые компании, которые в сумме закупают около 40% среднесуточного выпуска пива.

Цель стратегии маркетинга предприятия состоит в увеличении доли на рынке пива Гагаузии, в активном продвижении новых сортов пива и  неуклонном повышении качества выпускаемой  продукции.

Продвижение новых марок  пива планируется решать с использованием:

• разработки нового дизайна этикетки и управления брэндом,
• масштабной рекламной компании,
• участия в международных выставках.

 

3.2 Направления  совершенствования управленческих  решений в сфере развития производства

Помимо совершенствования  управленческих решений в сфере маркетинга, предлагаем реализацию инвестиционного проекта в направлении развития производства на пивоваренном заводе, который будет включать в себя следующие этапы:

• закупка оборудования;
• строительство;
• монтаж оборудования;
• организация службы маркетинга;
• организация производственной деятельности;
• организация финансовой деятельности.

График реализации инвестиционного проекта приведет в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1.

 

Наименование  этапов	Годы реализации проекта
	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1.Закупка оборудования
2.Строительство
3.Монитаж оборудования
4.Организация службы маркетинга
5.Организация производственной  деятельности
6.Организация финансовой деятельности

 

График реконструкции объектов приведен в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2.

Наименование объектов	Начало	Окончание
1.Фильтрация отделения	01.09.07	30.08.08
2.Цех розлива	01.09.07	30.12.08
3.Отделение водоподготовки	01.09.07	30.04.08
4.Бродильно-лагерное  отделение и углекислотный цех	01.09.07	30.12.08
5.Воздушно-компрессорный  цех	01.09.07	30.04.08
6.Электроцех	01.09.07	30.12.08
7.Котельная	01.09.07	30.12.08
8.Солодовенный цех	01.09.07	30.12.08

 

Для достижения поставленных в инвестиционном проекте целей был разработан план первоочередных мероприятий по развитию предприятия. Распределение капитальных вложений, предусмотренное планом развития, приведено в таблице 3.2.3:

Таблица 3.2.3

тыс. USD

Наименование работ	Строительные работы	Монтажные работы	Оборудование	Прочие затраты	ИТОГО	Срок реализации
1. Реконструкция фильтрационного  отделения:	0	825	2675		3500	01.09.07 30.08.08
2.Реконструкция цеха  розлива:	0	700	8300		9000	01.09.07 30.12.08
3. Устройство отделения  водоподготовки:	550	250	950		1750	01.09.07 30.04.08
4. Увеличение мощности  бродильно-лагер-ного отделения  с установкой ЦКТ и строительства  углекислотного цеха:	500	500	4500		5500	01.09.07 30.12.08
5. Реконструкция воздушно-компрессорного  цеха:	250	200	300		750	01.09.07 30.04.08
6. Реконструкция электрохозяйства:	400	0	350		750	01.09.07 30.12.08
7. Реконструкция котельной:	00	250	500	0	750	01.09.07 30.12.08
8. Реконструкция солодового  цеха:	00	1600	400	0	2000	01.09.07 30.12.08
ИТОГО:	1700	4325	17975		24000

 

Повышение уровня доходности предприятия основывается на предусмотренном инвестиционным проектом развития предприятия увеличении объемов производства и реализации продукции.

План развития предприятия  предусматривает увеличение объема производства продукции с 5,0 тыс. Дал в 2007 г. до 8,3 тыс. Дал к 2009 г. и до 12,3 тыс. Дал к 2012 г.

При этом планируется  сохранить существующую пропорцию  между массовыми и дорогими сортами  пива, которая составляет 70/30 и является оптимальной для условий рынка пива Гагаузии. Руководствуясь принятой политикой ценообразования, направленной на поддержание оптимального сочетания цены и качества пива и укрепление конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также учитывая реальное состояние и тенденции развития рынка пива региона, в инвестиционном проекте для определения доходности капиталовложений устанавливаются средние расчетные отпускные цены.

Для принятия окончательного решения и оценки риска проекта предложено использовать методику, предложенная Липсицом  И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска.

В данной методике под  риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью  или частично.

Для оценки вероятности  рисков использовались мнения трех экспертов: Директор ООО (1); Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист кредитного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта  был составлен перечень первичных  рисков по всем стадиям проекта. Каждому  эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

- 0 - риск рассматривается  как несущественный;

- 25 - риск, скорее всего,  не реализуется;

- 50 - о наступлении  события ничего определенного сказать нельзя;

- 75 - риск, скорее всего,  проявится;

- 100 - риск наверняка  реализуется.

При анализе рисков рассматриваемого проекта были использованы три приоритета. Они определяют значения весов следующим  образом: первый и последний приоритеты определяют соответственно максимальное и минимальное значение весов; веса, второй приоритет является средним арифметическим между ними.

Для получения значений веса каждого простого риска было принято отношение весов, соответствующих  первому и третьему приоритетам, равное 10 и вес простого риска в третьем приоритете был принят равным 0,01.

При использовании средней  арифметической вес одного простого риска в первом приоритете составит 0,1. Вес простого риска во втором приоритете составит 0,055=(0,01+0,1)/2.

Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в  
таблице 3.2.4.