Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческих решений

решение проблемы   открывает возможность, от которой  нельзя отказаться (например, выход  на рынок с новой продукцией позволяет  фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности  менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение[1,172].

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.

Относительно критерия  "мы  хотим" рассматриваются  те цели,  которые желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо альтернативы.  Например,  работник хочет выполнить  обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает,  что ему должна быть предложена данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера  думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения  состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения³.

Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как  метод  выбора  альтернативы основан на том, что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ  предусматривает  решение проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает  разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного  дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения  -  состоит из организации  выполнения решения,  анализа и  контроля выполнения и осуществления  обратной связи. Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит  из  нескольких  шагов, необходимых  для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление  плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками [1,208].

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание  в решение механизма получения  информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция  контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе  отслеживания информация необходима для  осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

Однако когда  менеджер тратит слишком много сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается  довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

В понятие «Сущность  принятия решения» входят следующие  элементы⁴: 1) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы); 2) что именно (количество и качество объекта); 3) с какими затратами (ресурсы); 4) как (по какой технологии);5) кому (исполнители); 6) сроки (точное время реализации решения); 7) для кого (потребитель конечного результата решения); 8) кому (место, рынок на котором будет реализовано решение);9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект).

Рис. 1 Алгоритм технологии принятия решения

Если в ходе выработки  решения мы дадим на все эти  вопросы, дав их количественную оценку, и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, только в этом случае получится технология принятия решения. При этом нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.

Технология – это  совокупность методов и средств  преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода. Основной ответ, на который дает технология, - как делать, какими способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на входе этой системы будут:

- совокупность научных  подходов:

- методы анализа, прогнозирования,  оптимизации и экономическое  обоснование решения;

- требования к качеству  решения;

- информация, характеризующая  необходимые для принятия решения  особенности проекта, внешней  среды и другие данные.

На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа. Процесс разработки управленческого решения является содержанием «черного ящика» - системы разработки решения. К процессу предъявляются следующие требования:

- качество процесса, определяемое  профессионализмом лиц, принимающих  решения, качеством технических  средств для принятия решения,  должно быть не ниже качества  выхода системы;

- организация процесса  разработки УР должна отвечать  принципам пропорциональности, непрерывности,  параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации.

- длительность и стоимость  процесса разработки управленческого  решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Процесс разработки УР относится  к разряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются и управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический и управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относят процессы по накоплению, контролю передаче предмета труда. К вспомогательным все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовления, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов системы управления. Упрощенная блок-схему разработки УР представлена на Приложение №2.

В ходе подготовки этой работы мы определили, что для предприятий численность персонала которых менее 100 человек могут использоваться следующие технологии принятия УР: Инициативно целевая, Регламентная и программно-целевая, приоритеты по выбору той или иной технологии располагаются именно в этой последовательности.

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ НА SRL «ALIFARIUM»

 

2.1. Характеристическая  деятельность SRL «ALIFARIUM»

 

       Объектом исследования дипломной работы является SRL «ALIFARIUM». Это оптово-розничное предприятие, которое занимается производством  и импортом пива в Молдову и реализацию его на внутреннем рынке страны.  Так как фирма расположена в городе Чадыр- Лунга, ее первые сбытовые каналы начинаются именно здесь (Ресторан и пив бар “Козерог” а также реализация по основным торговым базам) и расходятся по другим регионам страны.

Фирма не обладает обширным штатом сотрудников, да и общий оборот фирмы не так высок, как хотелось бы сотрудникам предприятия. Соответственно это предприятие можно отнести  к предприятию малого бизнеса.

Немного о деятельности компании, компания работает на рынке  пива уже более 5 лет. За все время  своего существования компания выбрала  для себя основным приоритетом импортного пива и добилась в этом существенных успехов. Надо сразу сказать, что компания работает с иностранными партнерами на условиях эксклюзивных контрактов и соглашений, что позволяет ей в некоторых ситуациях пресекать попытки конкурентов обращаться с предложениями к заводам от других компаний.

Изучив прайс-лист продукции  компании можно выделить следующие позиции:

Производимое пиво:

- пиво “Козерог” сорта  пилс 

- пиво “Козерог” не  фильтрованное  

- пиво “Козерог” премиум

- напитки и минеральная  вода

Импортируемое пиво:

- пиво “Балтика” (производимое  в России)

-пиво “Старый мельник” (производимое в России)

-пиво “Оболонь” (производимое  в Украине)

         -пиво “Черниговское” (производимое  в Украине)

         - пиво “Биле” (производимое в  Украине)

Организация SRL «ALIFARIUM» была организованная относительно недавно. Созданию этой фирмы предшествовала реорганизация других предприятий, таким образом можно считать, что компания в своем первозданном виде функционирует с начала 90-х годов.

Организация работает в  сфере оптово-розничной торговли. В частности предприятие занимается производством и импортом: пива, минеральной воды, сокосодержащих и мультивитаминных натуральных напитков. SRL «ALIFARIUM» импортирует продукцию из таких стран, как: Россия и Украина. Компания на рынке занимает сильные позиции по разнообразным сортам пива и постоянно ищет новые продукты для расширения своего ассортимента.