Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческих решений

 

1.2. Классификация  управленческих решений.

 

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Такая классификация  представлена в таблице 1.2.1 [7,291]:

 Таблица 1.2.1

Классификация управленческих решений.

Классификационный признак	Группы управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные    -  Нетипичные
Значимость цели и  длительность действия	Стратегические  -  Тактические  -  Операционные
Сфера воздействия	Глобальные      -       Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные         -   Краткосрочные
Прогнозируемые последствия  решения	Корректируемые           -       Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные          -      Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные        -      Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные         -     Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные         -     Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные   -        Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – Решения  на суждениях – Рациональные
Место и функции в  процессе управления	Информационные –  Организационные - Технологические

 

Степень повторяемости  проблемы. В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные. Нетипичные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие  решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения  являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Тактические цели  – это задачи, предусматривающие  решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели –  это задачи, предусматривающие решения  текущих вопросов, намечаемые менеджерами  нижнего звена и описывающие  действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение  может приниматься с целью  повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия  решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке  с целью устранения каких –  либо отклонений или учёта новых  факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы, т.е. некорректируемые.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как  правило, типичные, повторяющиеся, могут  быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении  графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые  не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь  в  виду, что определённые решения  законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место  занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения  могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений  являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений  в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень  сложности процедуры выбора в  данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых  в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию  жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления  герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями  вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается  в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить  дополнительную информацию и  ещё раз проанализировать проблему  с целью уменьшить её новизну  и сложность. В сочетании с  опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;