-  оценка и отбор в кадровый резерв на замещение руководящих должностей;

       -  составление и утверждение списка лиц, включенных в кадровый резерв на замещение руководящих должностей.

       3.3. Перечень руководящих  должностей, на которые формируется кадровый резерв на замещение должностей, составляется кадровой службой.

       В обязательном порядке формируется  кадровый резерв на замещение главных, ведущих и старших руководящих должностей.

       3.6. Составление списка кандидатов  в кадровый резерв на замещение  главных, ведущих и старших  муниципальных должностей (далее  – список кандидатов) осуществляется  кадровой службой на основании  предложений руководителя органа местного самоуправления, руководителей структурных подразделений, рекомендаций аттестационных и конкурсных комиссий.

       На  одну руководящую должность может быть представлено не более трех кандидатов.

       Предложения для включения лица (лиц) в список кандидатов в кадровый резерв на замещение руководящих должностей направляются в кадровую службу ежегодно.

       3.7. Состав лиц, включенных в кадровый резерв на замещение руководящих должностей (согласно утвержденному перечню руководящих должностей), утверждается генеральным директором.   

       5. Организация работы  с кадровым резервом  

       4.1. Теоретическая и практическая подготовка лиц, включенных в кадровый резерв, является составной частью системы подготовки и переподготовки кадров и предусматривается при формировании бюджета компании.

       4.2. Подготовка лиц, зачисленных в кадровый резерв, производится по общему плану в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение лицом, зачисленным в резерв, необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им характера будущей работы, выработку организаторских навыков руководства.

       4.3. Кандидаты, зачисленные в кадровый резерв на замещение руководящей должности, имеют право на первоочередное направление на повышение квалификации и переподготовку за счет средств компании.

       4.4. Кадровая служба готовит, в случае необходимости, проекты распоряжений о направлении сотрудников на подготовку (переподготовку), повышение квалификации, вносит предложения по совершенствованию работы с кадровым резервом.

     Выводы  второй главы:

•       Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации.;
•        Одной из главных задач при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней;
• Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:  развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;укрепление положительного имиджа «резервистов»; 
  

     3. Особенности стимулирования  творческих работников  и подразделений

     3.1 Отличительные черты  творческих работников  и подразделений

     Люди, которые порождают необычные  идеи, приносят компаниям немалую  пользу. Между тем часть руководителей  до сих пор с трудом представляют, что такое творческий персонал и как им можно управлять.  
         Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно. Например, корпорация General Electric после проведения двухлетнего курса развития творческого потенциала сотрудников получила результат в виде 60-процентного увеличения числа патентоспособных идей.  
          Творческие сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под творчеством понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации). Достаточно вспомнить основателя компании Apple Стива Джобса, который вслед за компьютерным бизнесом создал анимационную студию Pixar Animations, породившую целый ряд мультипликационных шедевров («Корпорация монстров», «В поисках Немо»). [13] 
          И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных творческого мышления.  
         Целый ряд творческих профессий обслуживает сейчас сферу бизнеса: это креативные сотрудники рекламных агентств, дизайнеры, архитекторы, артисты, event-менеджеры, журналисты и многие другие. Однако что отделяет их от классических работников корпораций — так это неспособность вписаться в корпоративную культуру. Бывает, что креативные сотрудники не могут сработаться с коллективом, их точки зрения могут не совпадать с взглядом вышестоящего начальства, а загоревшись какой-то идеей, они не способны от нее отказаться. Переделывать бывает лень, поэтому дизайнеры, сценаристы стремятся убедить заказчика, что так — и только так правильно.  
           Несмотря на свою чрезвычайную актуальность для бизнеса, креативные кадры, по мнению некоторых руководителей, иногда даже оказывают демотивирующее влияние на коллектив. Например, руководитель одной из ИТ-компаний столкнулся с такой проблемой: получив задание, программист целыми днями спокойно играл в компьютерные игры (естественно, подавая плохой пример сослуживцам). Спустя несколько дней он выдавал готовую программу, над которой безуспешно бился целый отдел. Так получалось каждый раз, и все бы хорошо, но сослуживцы, глядя на талантливого сотрудника, тоже перестали работать.  
           Творческому персоналу трудно работать в жестких рамках, соблюдать определенные требования и офисную иерархию. Более того, перейдя на менее творческую работу, креативный сотрудник может весь отдел замучить своим нестандартным подходом.

     Руководство одной компании решило повысить талантливого копирайтера до должности консультанта по рекламе. Теперь в его обязанности входило написание отчетов. Сотрудник творчески подошел к этой обязанности: один отчет он писал белым стихом, другой — пушкинской строфой. Периодически он также выполнял отчет зеленым цветом. В результате начальство решило, что пора решать вопрос кардинально. В пару к профессионалу наняли студента, который слушал его рассуждения и записывал их в шаблон. Самому консультанту писать запретили.  
          Казалось бы, изолируй «творцов» от остального мира, и их энергия пойдет в мирное русло, но — нет. Даже оказавшись в среде себе подобных, творческие сотрудники не хотят оставаться незамеченными и стремятся выделиться из коллектива любой ценой. Так, притчей во языцех стала склонность «творцов» опаздывать. Дизайнер приходит на работу к часу — двум дня, креатор входит в митинг-рум посредине совещания, на котором обсуждается его проект, а опытный глава архитектурного бюро назначает встречу на 10 утра, надеясь, что подчиненные, с Божьей помощью, подтянутся к полудню.  
           Более того, как только сотрудники собрались, начинаются капризы, «перетягивание каната», выяснение, кто будет отвечать за самый заметный пост и так далее. [14] 
          Творческая личность — это человек, который любит так или иначе привлекать к себе внимание. Он яркий, эффектный, неординарный, и его продукт такой же. А вот если у подобного человека нет возможности выдвинуться на первое место благодаря творчеству, он начинает обращать на себя внимание за счет интриг, скандалов, опозданий. Даже если его за это ругают при всех — втайне это ему нравится.

     Минусы  креативного сотрудника:

• не способен вписаться в корпоративную культуру
• оказывает демотивирующее влияние на коллектив
• подвержен перепадам настроения
• стремится выделиться любой ценой
• не способен отказаться от своей идеи
• нестабильно работает

     Работа  творческого персонала требует:

• правильно и грамотно сформулированной задачи
• невмешательства руководства в рабочий процесс
• надлежащей атмосферы
• постоянного признания и самореализации
• периодического уединения
• смены обстановки

     Но  даже творческих работников нужно стимулировать. Но как? Какие методы самые  действенные? Материальные или нематериальные?

     3.2 Методы стимулирования  творческих работников  и подразделений  и их особенности

     Как ни странно, но в большинстве компаний принято считать, что предложенное место работы и сносный оклад — это и есть стимул для творческой личности. Интересно, что те, кому необходимо генерировать творческие идеи по профессии, очень часто уверены, что лучший стимул — ситуация, когда работодатель обеспечивает сносными условиями труда, а затем уходит подальше и не мешает работать. Если бы всё было так просто…

     Стимулирование  творческих работников и подразделений  процесс сложный и тонкий, требующий  индивидуального подхода.

     Всех  людей творческих профессий можно  разделить на две неравные группы (примерно 30% / 70%).

     Для меньшинства важно материальное поощрение. Они приходят, чтобы заработать, и ревностно следят за чётким выполнением  компанией обязательств, учётом сверхурочных работ и т. п. Они получают материальное признание своих творческих заслуг.

     Ещё один аспект материального стимулирования — бонусы за удачно реализованные креативные идеи. Во многих рекламных агентствах приняты проценты и премии за проект, купленный клиентом. Эта схема чаще всего повышает количество творческих идей, которые, в конечном итоге, делают агентство конкурентоспособнее. Бонусные методы стимулирования резко повышают производительность большинства специалистов. Это, вроде бы, очевидно и понятно, но вот реализуется далеко не везде. Особенно, за пределами рекламных агентств. Поэтому «оплата за идеи» может стать дополнительным конкурентным преимуществом компании. С одной стороны, это способ стать привлекательным местом для творческих людей. С другой — растормошить старых сотрудников.

     Обучение  за счёт компании традиционно считается благом, но многие забывают об объективной, несколько циничной стороне.

     Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое  время он её покидает. Ему, видите ли, предлагают более высокую зарплату! Обученный сотрудник выше ценится  на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов всегда немало рекрутинговых компаний, бомбардирующих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для такового специалиста. Иначе нет смысла вкладывать деньги в образование дешёвого сотрудника: всё равно сбежит. [3]

     В некоторых компаниях существует система ежемесячного премирования. Размер премии определяется количеством ошибок и достижений в работе, совершённых сотрудником. Автоматическая система учёта позволяет человеку постоянно находиться в курсе своих «свершений». В конце месяца вычисляется итоговый балл, по которому и определяется размер премии. Разумеется, эта премия зависит и от общих достижений отдела.

     Ещё один пример материального стимулирования — премия по итогам года. И дело здесь  не только в денежном вознаграждении, но и в самом факте оценки деятельности.

     Вторая  группа творческих сотрудников (около 70%) — это люди, для которых, помимо материального, чрезвычайно важно и моральное стимулирование.

     Основные  виды нематериального стимулирования творческих работников и подразделений:

• общение и отношения в коллективе, корпоративная культура
• неформальное регламентирование трудового дня
• корпоративные мероприятия и праздники
• поощрение околопрофессиональных хобби
• имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары
• обучение
• карьерный рост

     Карьерный рост

     Мотивирующий  эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании  с индивидуальными беседами с  сотрудниками известен большинству руководителей.

     Но  не стоит относить этот пункт к чистому виду нематериального стимулирования. Дело в том, что карьерный рост в сознании подавляющего большинства людей ассоциируется прежде всего с большей заработной платой и бонусами.

     Но  действительно есть в карьерном  росте и важнейший момент нематериального  стимулирования, который заключается  в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его  собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией  мотивации достижения, удовлетворением  потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей).

     Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары