Разработка оперативного плана

     Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

     Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

     Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

     Подсистема стимулирования персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка систем стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

     Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

     Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.[8]

     Все подсистемы тесно связаны между  собой и находятся в постоянном взаимодействии.

     Например, при поиске и подборе персонала  важно заинтересовать его, показать, что он сможет получить, если устроиться на работу в нашу компанию. Но мало просто привлечь персонал, гораздо более важно удержать его. Вот в этот момент роль стимулирования как никогда высока. Грамотные руководители это понимают и стараются совершенствовать систему стимулирования в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

     Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале. 

     Неотъемлемой  частью кадровой политики является формирование кадрового резерва- группы квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

     Подготовка  кадрового резерва предприятия  эффективна в том случае, когда  при ее построении применятся комплексный  подход. Если создание кадрового резерва  не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно не принесет максимальную пользу.

     Подготовка  кадрового резерва компании включает в себя

     отбор и оценку кандидатов в резерв

     составление индивидуального плана развития

     обучение  и развитие резервистов

     продвижение на резервируемую должность

     Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва  кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения  новых сотрудников с рынка  труда. Такое соотношение позволяет  сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

     Для чего нужна подготовка кадрового  резерва компании?

     ► Во-первых, создание кадрового резерва  предприятия позволяет существенно  экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника. Чем  выше должность, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем  уже становится круг поиска и тем  больше времени уходит на закрытие вакансии. В то время, пока ведется  поиск кандидата, задачи не выполняются  и цели не достигаются. Можно подсчитать, сколько для компании стоит день отсутствия человека на каждой должности. Также немало будет стоить и ошибка в случае подбора неправильного  кандидата.

     ► Защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя  из компании, сотрудник уносит с  собой часть знаний о некоторых  технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Подготовка кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть  кадров и, таким образом, снижает  утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность  знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть  важных клиентов и нарушается часть  бизнес-процессов.

     ► Мотивация персонала, повышение  лояльности. Создание кадрового резерва  компании делает прозрачными карьерные  перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение  своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть  также способствует сохранению корпоративной  культуры и сохранению образовавшихся команд. 

     .

     Выводы  по главе:

1. чтобы компания функционировала и приносила  прибыль, нужно идти в ногу со временем, изменять настоящее и думать о  будущем, не бояться перемен;
2. организационное проектирование помогает внедрять и разрабатывать новые сложные проекты, которые позволят не уступать, а в чем-то и превосходить, конкурентов;
3. разработка как всей системы управления персоналом, так и отдельных ее подсистем, процесс трудоемкий, долгий и сложный;
4. при формировании кадрового резерва важно помнить, если создание кадрового резерва  представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно не принесет максимальную пользу.

2. Процесс формирования кадрового резерва

     2.1 Понятие кадрового резерва

       В настоящее время интерес к  кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Российские компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

       Данная  тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация  сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников  из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации  рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать  на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться. 

       Кадровый  резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей  деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. 

       Создание  группы резерва обеспечит преемственность  в управлении, повысит уровень  готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и  лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей  кадровой стабилизации. Наличие кадрового  резерва позволяет значительно  сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

       Работа  по формированию кадрового резерва  требует планомерной и системной  подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи. 

       Социально-психологические  исследования, анкетирование персонала  по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так  и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и  мотивации персонала, удовлетворенности  трудом, проанализировать особенности  коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала. 

       Полезным  может оказаться приглашение  внешних экспертов в данной области  — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или  изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

     2.2 Создаем кадровый резерв

       В последние годы на рынке труда  наметились тревожные для руководителей  организаций и кадровых служб  тенденции, которые в недалеком  будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения  «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных  управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. 
              Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом. 
             С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы. 
             В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника. 
 
Для чего создается кадровый резерв? 
             Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. 
 
Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва? 
            Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму. 
             Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании. 
             Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование. 
               На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. 
              На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»). 
            Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. 
 
Как решать поставленные задачи? 
               Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников. 
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников. 
                На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. 
           Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. 
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве. 
             Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. 
             Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию. 
             Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

       В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего  звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых  должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

       Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

       Достаточные трудности при реализации мероприятий  второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные  промышленные предприятия закладывались  в «чистом поле» и затем  вокруг них вырастали города, в  которых 80% населения прямо или  косвенно было связано с «промышленным  гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

       Для определения персонального состава  «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные  методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и  др.). 
Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов». 
 
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.