Содержание

    Введение 2

    1.Структура и содержание организационного проекта «Персонал» 4

     1.1 Понятие организационного проекта, этапы его разработки 4

     1.2 Структура организационного проекта «Персонал» 7

     Выводы по главе: 15

    2. Система стимулирования персонала 16

     2.1 Сущность системы стимулирования персонала 16

     2.2 Материальное стимулирование 19

     2.3 Моральное стимулирование 28

     Выводы второй главы: 33

    3. Особенности стимулирования творческих работников и подразделений 34

     3.1 Отличительные черты творческих работников и подразделений 34

     3.2 Методы стимулирования творческих работников и подразделений и их особенности 37

     3.3 Организация системы стимулирования творческих работников и подразделений на примере Управления по связям с общественностью и рекламе ОАО «Силовые машины» 44

     Выводы к главе: 48

    Заключение 49

    Список использованной литературы: 50

Введение

     Творческие  способности – это умение выдвигать  необычные идеи, мыслить нестандартно, избегать проторенных путей, быстро разрешать проблемные ситуации. Однако такой дар сам по себе – еще  не повод считать работника творческой личностью. К истинным «творцам»  можно отнести лишь тех, кто не только умеет мыслить оригинально, но и доводит все дела до логического  завершения, добиваясь результатов, полезных для компании.  
          По мнению специалистов, именно сочетание двух факторов – неординарности и умения приносить пользу фирме – и есть признак по-настоящему творческого сотрудника. Творческие люди сегодня являются главным ресурсом любой организации и востребованы практически в любой сфере, а не только в традиционных креативных областях (дизайн, реклама, маркетинг и т. п.). 
          Управлять творческими работниками непросто, поэтому так часто говорят об их капризности, недисциплинированности и неуправляемости. Но в реальности это происходит лишь в компаниях, где начальники не могут правильно организовать деятельность таких подчиненных. Проблемы руководителя связаны с тем, что обычные методы стимулирования и управления в этом случае неэффективны. Творческие работники требуют особого – творческого – подхода. 
          Организация профессиональной деятельности творческих работников это особая политика управления человеческими ресурсами. Это предполагает поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками. Фирмы вынуждены соперничать с другими компаниями в привлечении творческих работников. И заполучив эту «движущую силу организации», компании стремятся использовать ее с наибольшей отдачей, для чего создаются необходимые организационные условия и психологический климат, разрабатываются особые системы стимулирования творческих работников и подразделений.

     Целью данной работы является изучение организации системы стимулирования творческих работников и подразделений на предприятии.

     Задачи:

• Рассмотреть этапы создания и структуру организационного проекта «Персонал»
• Раскрыть сущность системы стимулирования персонала
• Дать характеристику материальному стимулированию и его видам
• Дать характеристику нематериальному стимулированию и его видам
• Выявить отличительные черты творческих работников и подразделений
• На основе выявленных черт раскрыть особенности материального стимулирования творческих работников и подразделений
• На основе выявленных черт раскрыть особенности нематериального стимулирования творческих работников и подразделений
• Рассмотреть состав следующих нормативных документов: Положение о премировании и вознаграждении работников, Положение о поощрении работников, Положение о системе оплаты труда и материальном стимулировании
• Рассмотреть организацию системы стимулирования творческих работников и подразделений на предприятии на примере Управления по связям с общественностью и рекламе

1. Структура и содержание организационного проекта «Персонал»

     1.1 Понятие организационного  проекта, этапы  его разработки

     С пoзиций oтнoшения к будущему все кoмпании мoжнo разделить на три группы:

     1) кoмпании, кoтoрые не видят неoбхoдимoсти в переменах;

     2) кoмпании, признающие неoбхoдимость пoстояннoй мoдернизации уже имеющегoся;

     3) компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

     Главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего. В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

     Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый  процесс: улучшение настоящего и  одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами  нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами  их компании, не слышат доводы будущего.

     Важной  особенностью современной науки  является стремление представить проблему формирования и совершенствования  производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

     Организационное проектирование как процесс —  это упорядочение организационно-структурных  характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

     Предметом организационного проектирования в  низовом звене народного хозяйства  — на предприятии, в учреждении —  является система организации производства, труда и управления в организации  в целом, в ее подразделениях или  отдельных видах деятельности.

     Целью организационного проектирования в  этих условиях становится разработка новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и  планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы.

     Проектирование  организационных систем - безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере  общественных отношений, привел к возрастанию  роли организационного фактора в  современном индустриализованном  мире при прочих равных условиях повышающего  эффективность функционирования создаваемых  систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем. Любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

     При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

     Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

     Таким образом, последовательность действий следующая:

     1. Осуществите деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии. Решите, какие  виды деятельности должны выполняться  линейными подразделениями, а  какие - штабными.

     2. Установите соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд, если необходимо, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения,  чтобы более эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.

     3. Определите должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручите  их выполнение конкретным лицам.  В организациях, деятельность которых  в значительной мере связана  с технологией, руководство разрабатывает  даже конкретные задачи и закрепляет  их за непосредственными исполнителями,  которые и несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.[15]

     Важно понять, что появившаяся в итоге  разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.

     Организационный проект целесообразно формировать  в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе  формирования организационного проекта  выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.

     Любой организационный проект обязательно  должен включать в себя следующие  основные этапы:

• Разработка общей вводной концепции построения группы организаций с подробным и детальным описанием основных целей и задач создания данной группы организаций.
• Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы организаций.
• Построение общей организационно-экономической модели будущей группы организаций.
• Построение общей организационно-управленческой модели будущей группы организаций.
• Финансово-экономическое обеспечение.
• Юридическое обеспечение.
• Кадровое обеспечение.
• Сопутствующее организационно-техническое обеспечение.

     Средний срок подготовки организационного проекта  в зависимости от уровня масштаба бизнеса в среднем должен занимать от одного до трех месяцев.

     1.2 Структура организационного  проекта «Персонал»

     Система управления персоналом организации  является составной частью общей  системы управления организацией и  в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. 

     Структура системы управления персоналом

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

     Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.