Разработка мероприятий по совершенствованию функции контроля в менеджменте торговых предприятий на примере ООО «Гранат»

Фонд начисленной заработной платы увеличился в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 216,72 тыс. руб. или на 27,4%. %. А в 2010 году по сравнению с 2009 годом – еще на 102,6 тыс. руб. или на 10,2 %.

Увеличение фонда заработной платы на предприятии ООО «Гранат» можно объяснить увеличением заработной платы работникам вследствие роста цен в нашей стране.

Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 13,2 %, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом – еще на 10,2 %.

При нормальном ходе производственного процесса темп роста производительности труда должен превышать темп роста заработной платы.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста производительности труда увеличиваются, при этом темпы роста оплаты труда оплаты труда тоже увеличиваются, но меньшими темпами. Таким образом, фонд заработной платы используется в целом эффективно.

ООО «Гранат» в 2009 году получило прибыли на одного работника на 45,15 тыс. руб. больше, чем в 2008 году. А в 2010 году значение прибыли на одного работника снизилось на 39,11 тыс. руб., что вызвано снижением прибыли от продаж ввиду увеличения коммерческих расходов на 201,6 тыс. руб.

Финансовое состояние предприятия ООО «Гранат»  – это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов, финансовую устойчивость предприятия.

Анализ финансового состояния предприятия ООО «Гранат» представлен в таблице 2.6.

За исследуемый период выручка от реализации товаров и услуг предприятия ООО «Гранат» имеет устойчивую тенденцию к увеличению. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом, она увеличилась на 8797 тыс. руб., что составляет 32,9 %, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом – еще на 4434 тыс. руб. или на 164,4 %

Таблица 2.6 – Результаты коммерческой деятельности ООО «Гранат» за период

                        2008 – 2010 г.г.

Увеличение выручки от реализации объясняется увеличением спроса на хозяйственные товары.

Себестоимость товаров на протяжении всего периода также увеличивается пропорционально выручке от реализации. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом, они увеличились на 2893 тыс. руб., что составляет 14,1%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом – еще на 2580 тыс. руб. или 12,2 %

У предприятия ООО «Гранат» в хозяйственной деятельности наблюдается превышение темпа роста выручки от реализации  над себестоимостью товаров.

Валовая прибыль увеличилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 5904 тыс. руб. А в 2010 году значение данного показателя еще увеличилось на 1584 тыс. руб. или на 13,1 %.

Коммерческие расходы ООО «Гранат» также из года в год растут. Если коммерческие расходы составили в 2008 году 5305 тыс. руб., в 2009 году 10693 тыс. руб., то в 2010 году - 12629 тыс. руб.

Ввиду быстрого роста коммерческих расходов прибыль от продаж, увеличившись в целом за исследуемый период на 164 тыс. руб., в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 352 тыс. руб.

Чистая прибыль также не имеет устойчивой тенденции, и это должно насторожить руководство ООО «Гранат», т.к. из-за неустойчивости показателей прибыли рентабельность предприятия также неустойчива.

Рентабельность по прибыли от продаж в 2010 году составила 2,6 %, а по чистой прибыли – 2,4 %.

Анализ результатов коммерческой деятельности ООО «Гранат» за период 2008 – 2010 г.г. характеризует деятельность предприятия как эффективную, т.к. наблюдается рост выручки от реализации товаров и услуг, рост валовой прибыли.

Однако показатели рентабельности предприятия указывают на очень низкие значения, при которых нормальное развитие предприятия затруднено. Более того рентабельность продаж и чистой прибыли ООО «Гранат» в исследуемом периоде снижаются.

2.2 Исследование состояния функции контроля ООО «Гранат»

Прежде чем проводить анализ функции контроля на предприятии необходимо выяснить как проводится контроль на предприятии.

Как было выявлено, что на предприятии проводится контроль только на основе анализа финансового состояния предприятия по основным показателям. Однако, как было выявлено при анализе результатов коммерческой деятельности ООО «Гранат» за период 2008 – 2010 г.г. показатели рентабельности предприятия указывают на очень низкие значения, при которых нормальное развитие предприятия затруднено. Более того рентабельность продаж и чистой прибыли ООО «Гранат» в исследуемом периоде снижаются, следовательно деятельность предприятия в будущем подвергается угрозе.

Далее было проведено анкетирование руководящего состава и работников организации.

Анализ проведенного анкетирования.

В анкетировании участвовали представители как руководящего состава, так и менеджеры торгового зала: генеральный директор, коммерческий директор, заведующий складом, главный бухгалтер, менеджеры торгового зала. Образец анкеты представлен в Приложении А. Всего было опрошено 8 человек.

Условием проведения анкетирования была анонимность и конфиденциальность, поэтому результаты проведения анкетирования представлены в общей форме. Если бы респонденты подписывали свою фамилию и занимаемую должность, то результаты анкетирования были бы мене правдивыми.

Большинство респондентов считают, что руководителю присущ либеральный стиль руководства.

При ответе на вопрос о видах контроля респонденты испытывали затруднения, т.к. не привыкли к контролю и все ответили, что текущий контроль применяется.

При ответе на вопрос 40 % опрошенных ответили, что их деятельность контролирует непосредственный начальник. «Самоконтроль» ответил только один респондент (12,5 %), однако 47,5 % респондентов честно ответили, что никто их деятельность не контролирует.

Из подходов к разработке систем контроля, используемых в организации 62,5 % ответивших выбрали рыночный: на основе внешнего рыночного механизма, например такого как ценовая конкуренция .

Из форм контроля, чаще всего используемых в ООО «Гранат», респонденты выбрали личные отчеты, собрания. Других вариантов ответов не было.

Среди недостатков, характерных для системы контроля ООО «Гранат», респонденты указали

Проводится несвоевременный контроль (45 %)

Информация о результатах контроля не поступает вовремя  (35 %)

Система контроля не соответствует структуре предприятия  (20 %)

По результатам опроса стало ясно, что информация о результатах проведения контроля для 52,5 % опрошенных доводится с опозданием, а до оставшихся 47,5 % не доводится вообще.

Из инструментов контроля используются анализ конкурентов и анализ скидок и областей сбыта. Управление рациональным перемещением запасов (логистика), портфельный анализ, анализ стратегических разрывов, разработка сценариев, ABC и XYZ анализы, анализ «узких мест», функционально-стоимостной анализ не выполняются и не известны как методы контроля респондентам.

Под определением контроллинга респонденты выбрали разные ответы.  Собственно контроллинг как вид профессионально направленной функции менеджмента, ориентированный на установление контроля над всеми сферами деятельности организации выбрал только один респондент (12,5 %).

По мнению респондентов службу контроллинга целесообразно вводить преимущественно на государственных предприятиях и корпорациях. 

В том числе, по численности персонала респонденты ответили, что контроллинг нужен на крупных предприятиях. 

Респонденты считают, что контроллинг нужен преимущественно в банковской деятельности, на производстве, в торговле.

Однако один респондент ответил, что целесообразно вводить службу контроллинга на любых по форме собственности, по размеру и сфере деятельности предприятиях.

Среди направлений совершенствования системы контроля на своем предприятии респонденты единодушно увидели внедрение службы контроллинга.

Таким образом, по результатам исследования было выявлено, что функция контроля на предприятии ООО «Гранат» используется не в полном объеме, что приводит к снижению рентабельности предприятия и к угрозе его существования в дальнейшем. Сложившейся системы контроля на предприятии нет.

Следовательно, необходимо разработать систему контроллинга ООО «Гранат»

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

    ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ ООО «ГРАНАТ»

Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это противоположное по смыслу понятие. Контроль ООО «Гранат» направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Поэтому необходимо разработать систему контроллинга на предприятии ООО «Гранат».

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. На начальном этапе внедрения контроллинга он выступает как система, которая оповещает о возникновении негативных отклонений в деятельности ООО «Гранат» для своевременного принятия противодействующих мер.

Контроллинг ООО «Гранат» должен основываться на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение – отсутствие сигналов не благополучия ООО «Гранат». Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.

Контроллинг это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. Финансовому директору ООО «Гранат» необходимо ввести еще одну функцию - контроллер. Суть работы контроллера - стремиться так, управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Стимулы контроллинга – каждый работник заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

- самостоятельность вместо зависимости.

- самоуправлению вместо подчинения.

- доверие вместо контроля.

Цели контроллинга ООО «Гранат» можно разделить на общие и специальные.

Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями ООО «Гранат», так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в  повышении рентабельности ООО «Гранат» на 10 процентных пунктов, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п.

Специальная цель деятельности контроллера ООО «Гранат» должна состоять в обеспечении эффективности системы управления предприятием посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете выводов исследования состояния функции контроля ООО «Гранат» мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде:

построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.