Разработка мероприятий по совершенствованию функции контроля в менеджменте торговых предприятий на примере ООО «Гранат»

В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Можно выделить три наиболее распространенных темпа внедрения службы контроллинга: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".

Подход к внедрению контроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старом структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток -опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации.

Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта. [12, с. 236]

Этап автоматизации.

Чаще всего предполагает использование программных обеспечений. В настоящее время существует огромное количество программ позволяющих сократить как время, так и средства для проведения тех или иных анализов предприятия.[23]

Существует несколько альтернатив внедрения службы контроллинга. Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру .

Преимущества: четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.

Недостатки: если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Альтернатива 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально — руководителю направления соответствующего уровня.

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущества: снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления; улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга, контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия.

Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. [12, с. 217]

Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

   ООО «ГРАНАТ»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

ООО «Гранат» образовано 31.07.2002 г.

ООО «Гранат» является специализированной организаций по реализации хозяйственных товаров, преимущественно предметов посуды, кухонных принадлежностей и др.

По своей организационно-правовой форме предприятие «Гранат» - Общество с ограниченной ответственностью. Сокращенное наименование – ООО «Гранат».

Юридический адрес местонахождения Общества: Россия, 675000, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Текстильная, 47, склад литер Г-3.

ООО «Гранат» является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Устав ООО «Гранат» представлен в Приложении 1.

Общество имеет круглую печать, содержащую свое полное фирменное наименование с указанием своего местонахождения, а также вправе иметь зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства идентификации.

Целью деятельности ООО «Гранат» является извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Гранат» являются все виды деятельности на запрещенные законодательством, в том числе:

1.       Оптово-розничная торговля.

2.       Строительство, ремонтно-строительные работы.

3.       Транспортные услуги.

4.       Посреднические услуги.

5.       Организация общественного питания (открытие кафе, баров, ресторанов, казино, ночных клубов, установка и эксплуатация игровых автоматов).

6.       Автосервис, организация и эксплуатация платных автостоянок.

7.       Предоставление в аренду помещений.

8.       Сдача имущества в аренду.

9.       Рекламно-информационные услуги.

10.    Охранная деятельность.

11.    Производственная и хозяйственная деятельность.

12.    Внешнеэкономическая деятельность.

13.    Иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Гранат» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставной капитал ООО «Гранат» составляет 10000 рублей. По решению участников уставной капитал может быть увеличен за счет дополнительных вкладов участника Общества и вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

Общество по решению общего собрания участников создает резервный и другие фонды. Резервный фонд создается в размере до 25% Уставного капитала. Средства резервного фонда используются на покрытие убытков Общества и на другие цели по решению общего собрания участников.

Также ООО «Гранат» создает:

1.       Фонд социального развития.

2.       Фонд развития производства.

3.       Представительский фонд.

Органами управления Общества являются:

       Общее собрание учредителей;

       Совет директоров;

       Генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Генеральный директор Общества подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества.

К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе, с учетом ограничений, предусмотренных законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и решениями Совета директоров Общества:

       обеспечивает выполнение планов деятельности Общества, необходимых для решения его задач;

       организует ведение бухгалтерского учета и отчетности в Обществе;

       распоряжается имуществом Общества, совершает сделки от имени Общества, выдает доверенности, открывает в банках, иных кредитных организациях (а также в предусмотренных законом случаях – в организациях - профессиональных участниках рынка ценных бумаг) расчетные и иные счета Общества;

       издает приказы, утверждает (принимает) инструкции, локальные нормативные акты и иные внутренние документы Общества по вопросам его компетенции, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

       утверждает Положения о филиалах и представительствах Общества;

       утверждает общую структуру исполнительного аппарата Общества;

       в соответствии с общей структурой исполнительного аппарата Общества утверждает штатное расписание и должностные оклады работников Общества;

       осуществляет в отношении работников Общества права и обязанности работодателя, предусмотренные трудовым законодательством;

       распределяет обязанности между заместителями Генерального директора;

       представляет на рассмотрение Совета директоров отчеты о финансово-хозяйственной деятельности дочерних и зависимых обществ, акциями (долями) которых владеет Общество, а также информацию о других организациях, в которых участвует Общество;

       не позднее, чем за 45 (Сорок пять) дней до даты проведения годового Общего собрания акционеров Общества представляет на рассмотрение Совету директоров Общества годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков Общества, распределение прибыли и убытков Общества;

       решает иные вопросы текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества.

       Генеральный директор избирается Советом директоров Общества большинством голосов членов Совета директоров, принимающих участие в заседании.

ООО «Гранат» состоит из следующих структурных подразделений:

1. Аппарат управления, в который входит генеральный директор, главный бухгалтер, коммерческий директор.

2. Склад.

В организационную структуру управления предприятием входят следующие отделы:

       бухгалтерия;

       коммерческий директор.

Организационная структура управления ООО «Гранат» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Гранат»

Генеральному директору подчинены: коммерческий директор, заведующий складом, главный бухгалтер. Норма управляемости генерального директора не нарушена, т.к. для руководителя высшего уровня рекомендуемая норма управляемости составляет 3-5 человек.