Разработка и реализация системы обучения персонала в организации

      Достоинства внутрифирменного обучения в сравнении с внешним обучением персонала: специалисты не покидают на длительное время свою организацию; организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации; разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации (знание ее проблемных мест изнутри) и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося в организации; так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений[3, с.132].

      Результатом внутрифирменного обучения  может явиться выработка эффективных  мероприятий, направленных на  решение конкретных проблем организации.  Основная задача внутрифирменного  обучения - подготовка персонала  организации к успешному выполнению  стоящих перед ним задач. Можно  и не обучать сотрудников в  организации, но тогда их первые  и последующие шаги не будут  отличаться эффективностью, уйдет  очень много времени на адаптацию  сотрудника в организации, затем  на адаптацию к изменениям, и  организация в результате не  сумеет быть гибкой и конкурентоспособной  на рынке. Система внутрифирменного  обучения может быть эффективной,  если будет проанализировано  существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании, и для семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки.

    Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти  затраты являются капиталовложениями организации, которая ожидает отдачи в виде повышения производительности своих сотрудников, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

    Процесс обучения можно представить в виде следующей схемы (рис. 1). [13, с. 169].

    

    Рис.1 Процесс обучения

    В тех организациях, где работа с  персоналом осуществляется планомерно, процесс профессионального развития сотрудников является непрерывным  и цикличным.

    Потребности в обучении могут быть трех видов: потребности организации, потребности профессии, потребности личности.

    При определении потребностей организации  речь будет идти о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Помимо непосредственного влияния  на финансовые результаты, вложение в  обучение способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность  организации, обеспечивает преемственность в управлении. Стратегия развития компании, миссия компании и ее видение также являются важным источником сведений о потребностях в обучении. Задача специалистов по обучению состоит в том, чтобы перевести положения стратегии на язык профессионального обучения.

    Потребности, связанные с выполнением обязанностей, определяются на основе анкетирования  или опроса непосредственных руководителей  и специалистов, успешно выполняющих  эти обязанности, анализа результатов  работы организации, тестирования сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста. Это особенно важно в современных  условиях.

      Обучение способствует общему  интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг  общения, укрепляет уверенность  в себе. Внутрифирменное обучение  позволяет быстрее адаптироваться  в коллективе, в профессии, ощутить  приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии[12, с. 56].

    Ключевым  моментом в управлении профессиональным развитием является выявление потребности  в обучении. С этой целью были разработаны специальные методы, основные из которых - анализ деятельности и анализ исполнения. От качества определения  потребностей зависит эффективность  затрат и результативность последующей  деятельности сотрудников. На основании  анализа выявленных потребностей можно  сформулировать цели обучения.

    Цели  обучения с точки зрения работодателя:

1. Организация и формирование персонала,
2. Воспроизводство персонала,
3. Интеграция персонала,
4. Гибкое формирование персонала,
5. Внедрение нововведений.

    Цели  обучения с точки зрения работника:

1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации,
2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности,
3. Развитие потенциала.[14, c 75].

    Цели  повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

    - удержание работника в организации,  сохранение его для фирмы;

    - продвижение по служебной лестнице;

    - повышение производительности и  качества труда, а также качества  продукции;

    - предотвращение профессиональной  деградации специалистов;

    - нахождение сотрудниками тех  видов работ, которые соответствуют  их темпераменту, запросам и характеру  специальности.[9, с. 197]

    Цели  должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков (в отличие от образования, цель которого - общее развитие в определенной сфере знаний); измеримыми.

    Для обучения персонала лучше использовать несколько методов (или форм) обучения, каждый из которых служит для достижения определенной цели обучения и больше подходит при изучении того или иного  раздела материала. Необходимость  применения различных форм обучения обусловлена требованиями участия  и обратной связи, а также мотивации; это дает возможность обучающимся спрашивать, коллективно обсуждать, тренироваться и на практике проверять, как они усваивают знания.

 

    1.3 Организация обучения кадров

    В то время как большая часть  ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем  снижается  за счет автоматизации, ценность людских  ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для  блага самой организации, так  и для личного блага служащих своей организации руководство  должно постоянно работать над временным  повышением потенциала кадров. т.е. в организации необходимо заниматься развитием персонала.

    Развитие  персонала можно определить как  совокупность  оганизационно-экономических мероприятий службы управления персоналом, в частности:

    - по обучению, переподготовке и  повышению квалификации персонала;

    - по организации изобретательской  и рационализаторской работы;

    - по профессиональной адаптации;

    - по оценке кандидатов на важную  должность;

    - по текущей периодической оценке  кадров;

    - по планированию деловой карьеры;

    - по работе с кадровым резервом.

    В узком смысле развитие персонала  – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры  персонала организации. Цель развития персонала – обеспечение организации  хорошо подготовленными работниками  для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

    Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе, с тем, чтобы ожидания кандидата  были реалистичными. Далее идет обучение специальным трудовым навыкам, и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

    Формирование  резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного формирования любой организации, т.к. позволяет  обеспечить замещение вакантных  должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Кроме того, для любого предприятия в определенной степени  необходимы кадровая конкуренция, и во всяком случае, устранение независимости любого служащего или рабочего. Иначе происходят большие перекосы когда «незаменимые» работники порой буквально вырывают себе особые льготы в отношении зарплаты, организации рабочего дня и т.д., а руководитель боясь нарушить работу организации в целом, не в состоянии навести порядок, что в свою очередь вызывает законное возмущение других работников [2, с. 107].

    Резерв  кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих  мест более высокой квалификации. Резерв кадров необходим для организации  любого типа и размера. В крупных  организациях, которые ориентируются  в основном на воспитание собственного резерва, эта задача может быть решена путем вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и  горизонтальной ротации кадров для  руководителей функциональных служб.

    Не  менее важным элементом в развитии персонала является подготовка кадров. Связанно это с тем, что организации  имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор  наиболее квалифицированных и способных  новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

    Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Обучение полезно и требуется  в  трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в  организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую  работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы.

    В целом современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом  и как для блага самой организации, так и для личного блага  всего персонала руководство  организации должно постоянно работать над повышение его потенциала.

    В общем случае, под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим  местам элементов, которые будут  содействовать повышению эффективности  деятельности работников данной организации  в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

    Управление  развития персонала реализуется  в рамках двух основных направлений:

    - обучение;

    - планирование и развитие карьеры.

    Следует различать три вида обучения кадров.

    Подготовка  кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных  кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью  специальных знаний, умений, навыков  и способами общения.

    Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью совершенствования знаний,  умений, навыков и способов общения  в связи с ростом требований к  профессии или повышение к  должности.