Разработка и реализация системы обучения персонала в организации

 

    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

    Глава 1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА……….5

1.1 Сущность саморазвивающейся организации…………………………5

1.2 Цели обучения персонала……………………………………………10

1.3 Организация обучения кадров ………………………………………..15

    Глава 2. РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………………………...19

    2.1 Особенности обучения…………………………………………………19

    2.2 Методы  обучения на рабочем месте и вне его……………………..22

    Глава 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛЕРА»……………………………………28

    3.1 Общая характеристика предприятия……………………………….....28

    3.2 Создание системы обучения персонала на предприятии……………31

    3.3 Разработка системы обучения в ООО «Лера»…………………..…..36

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………....42

    СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ……..47 

 

    

    ВВЕДЕНИЕ

    Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала  актуальна для многих компаний.

      Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

    Достижение  долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности  и проведение организационных изменений  требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием  у них необходимых навыков. В  ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии  дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей  организации и включенности в  ее дела.

    Несмотря  на очень сложное финансовое положение  большинства российских организаций  в период перехода к работе в условиях рыночных отношений, расходы, связанные  с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций  проводит широкомасштабное обучение персонала  разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

    Целью курсовой работы является изучение процесса обучения персонала и разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персоналом в ООО «Лера».

    Для достижения цели определен ряд задач: 

- изучить теоретические аспекты по разработке системы обучения персонала;

- рассмотреть особенности обучения персонала в организации;

- изучить методы обучения на рабочем месте и вне его;

- рассмотреть программу обучения ООО турфирмы  «Лера»;

- предложить  пути совершенствования системы  обучения.

    Объектом  исследования курсовой работы является предприятие ООО «Лера», его организационная структура, персонал организации.

    Предмет исследования моей работы - подготовка и организация системы обучения на данном предприятии и эффект полученный в результате обучения. 

 

    

    Глава 1. РАЗРАБОТА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

    1.1 Сущность саморазвивающейся организации

    Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому. Эффективно обучающейся является такая организация, которая поддерживает процесс обучения во всех областях, поощряет обучение тому, как нужно учиться.

    По  мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся: осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми; поощрение коллективного обучения; приобретение и поощрение личного мастерства; развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее; развитие способности системного мышления.

    Пять "дисциплин" создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся  организации. [11, с. 138].

      Осознание мыслительных карт  и характеристик усвоения информации  людьми. Самый мощный ресурс любой  организации - люди. Найти двух  абсолютно одинаковых людей практически  невозможно. Все мы разные. Каждый  обладает своими убеждениями  и ценностями, индивидуально воспринимает  мир и происходящие в нем  события, по-своему думает, усваивает  и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся  от других мыслительную карту.  С одной стороны, различие в  восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что "одна голова хорошо, а две лучше". С другой стороны, это различие порождает недопонимание, провоцирует конфликты. Однако договориться возможно, если научиться понимать и принимать друг друга. Первая "дисциплина" задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимодополняют друг друга. [7, с. 211].

    Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. В компании У. Диснея было принято проводить коллективные обсуждения проектов на всех стадиях их реализации. "В процесс должны быть включены все, начиная от простого дворника и кончая заместителем директора", - считал Дисней. Безусловно, это способствовало образованию команды единомышленников. Однако такой подход давал и ряд других очень важных эффектов именно в плане коллективного обучения. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера.

    Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший  себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной  популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно  на рабочих местах, однако мало кто  знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в  середине 60-х годов VIP-тренинги успешно  применялись в закрытых конструкторских  бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации [4, с. 514].

    Вторая "дисциплина" позволяет организации  взять на вооружение эффективные  методики, разработанные как отечественными, так и западными специалистами, обеспечив компании планомерное  развитие[6, с. 401].

      Приобретение и поощрение личного  мастерства. Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу (как в организации Диснея), благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост (путем выделения и продвижения лучших сотрудников), то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья "дисциплина" призвана создать в организации необходимые для этого условия. Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации. Четвертая "дисциплина" позволяет им работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки поведения с той точки зрения, насколько определенное действие или решение продвигает сотрудников и организацию в целом к желаемому результату. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям "хорошо - плохо", "правильно - неправильно". Консервативные оценки "плохо" или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость. Развитие способности системного мышления. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью. Пятая "дисциплина" учит сотрудников адекватному реагированию на происходящие вокруг события. Все пять "дисциплин" помогают более эффективно вести бизнес, открывают новые перспективы роста и развития компании. Существуют два пути перехода компании в разряд обучающейся и развивающейся системы. В первом случае руководитель проходит тренинги по построению работы обучающейся организации и по окончании их выполняет роль Уолта Диснея, но уже для своей компании. Во втором случае в компанию приглашается консультант, который совместно с сотрудниками формирует и реализует программу перевода организации на новые принципы работы. Сам Дисней о результатах, полученных в его обучающейся компании, говорил: "Мы можем браться за такие дела, о которых год назад не смели бы и помыслить. Я берусь утверждать, что в этом нет ничего гениального или даже просто выдающегося. Это лишь способ построения любого здорового бизнеса - много пота, разумный подход и любовь к своему делу"[1, с. 498].

 

    1.2 Цели обучения персонала

    Обучение  персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [10, c. 165].

      Сложившиеся в нашей стране  непростые экономические отношения  требуют от организаций гибких  подходов к подготовке своего  персонала. Важным в современных  условиях становится требование  к образованию, т.к. применение  новейших компьютерных технологий, внедрение сложного высокоэффективного  производственно-технологического  оборудования предъявляют повышенные  требования к подготовке персонала.  Многие авторы отмечали необходимость  непрерывного образования в связи  с изменениями, происходящими  вокруг нас: появлением новой  техники и технологий производства  современной продукции, возрастающей  конкуренцией на рынке товаров.  В вузах подготовить специалистов  конкретной профессии для работы  в современных организациях не  представляется возможным. Это  обусловлено следующими объективными  факторами: "закрытость" фирм и  организаций для исследования  профессии; высокая динамика изменения  профессий.

    Все больше руководителей российских компаний задумываются над целесообразностью  повышения профессионального уровня своих сотрудников, т.к. в сложившейся  ситуации усиления конкурентной борьбы развитие персонала является важнейшим  условием развития организации. Несоответствие квалификации персонала потребностям организации чревато низкими  показателями ее деятельности. Кроме  того, помимо непосредственного влияния  на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной  культуры в организациях, оказывает  существенное влияние на мотивацию  работников и их преданность организации. Одним из инструментов профессионального развития сотрудников является внутрифирменное обучение (ВФО).

    В данном случае под внутрифирменным  обучением понимаются все виды обучения, предоставляемые организацией для  повышения квалификации своих сотрудников, которые ориентированы на нужды  организации и на достижение поставленных перед ней целей. Внутрифирменное  обучение возможно организовать двумя способами: отправлять сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые программы) или организовывать обучение внутри своей компании.