Разработка и принятие кадровых решений

 

     Представленные  выше проблемы, в совокупности могут поставить под угрозу внедрение разработанного решения. Появление каждой, из перечисленных ситуаций, сопряжено для организации с материальными затратами. Для предотвращения развития данных ситуаций необходимо выполнение целей, представленных в таблице 3.2

     В таблице представлены цели, достижение которых, позволит достичь наиболее эффективного воплощения предлагаемого  решения. Все цели поделены на три  категории: обязательные (те, что являются важнейшими при реализации решения), желательные (те, что позволят, повысит качество воплощаемого решения) и вероятные (те, что предотвратят появление подобных проблем в будущем и создадут наиболее благоприятные условия для продолжения ведения дел). Соответствие целей и реальности достигается при максимальном приближении критерия достижения к показателю степени достижения.

Таблица 3.2 – Цели, предлагаемые для устранения проблемы

 
 

     Проводимое  управленческое решение должно быть сформулировано конкретно при этом не выходить за рамки разработанных ограничений.  А именно: финансовые – реализация решения не дороже 25 000руб.; правовые – оформление нового сотрудника на работу в соответствии с трудовым законодательством (ГК, ФЗ); временные ограничения – воплощение решения не позднее 60дней с начала разработки (каждый день работы без заместителя директора – 2 000руб. убытка). 

     В зависимости от обстоятельств, сопутствующих проведению изменения, руководитель может принять различные меры по преодолению ограничений.

     Рассмотрим  подробнее множество альтернативных вариантов решения исследуемой  проблемы (рисунок 3.1).

     Рисунок 3.1 – Дерево решений по проблеме делегирования полномочий по управлению агентской группой директора 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

    

 

      Рассмотрим  варианты решения подробнее. На реализацию первого решения: поиск заместителя  директора через кадровое агентство  будет затрачено 24 000 рублей. Услуги агентства стоят 10% от годового дохода найденного сотрудника. Заместитель директора будет получать 20000 рублей ежемесячно, следовательно, его годовой доход составит 240000 рублей. 240000*10% = 24000 – услуги кадрового агентства. На реализацию второго решения: подача объявления о вакансии заместителя директора в СМИ будет затрачено 4000 рублей. Третий и четвертый варианты: поиск заместителя директора среди знакомых и поручить поиск офис-менеджеру без привлечения финансовых ресурсов, следовательно по этим решениям затрат не предполагается. По пятому и шестому решению предполагаются затраты на обучение  или переквалификацию сотрудников, которые составят – 10000 рублей. Седьмое и восьмое решение: делегировать полномочия по управлению агентской группой директора заместителю директора по работе с агентами А или Б также, без привлечения финансовых ресурсов, следовательно затраты равны нулю. И последнее решение оставить проблему без изменения не предполагает затрат.  Рассмотрев варианты решения проблемы с помощью дерева решений, занесем их в матрицу оценки решений (Таблица 3.3), где будет выбран наиболее приемлемый вариант, исходя из достижения максимального количества целей при выборе того или иного варианта решения поставленной проблемы. Функцией предпочтения будет являться максимизация экономии затрат. Для оценки будет применена пяти бальная шкала, оценка вероятности достижения по данной цели должна быть равна 1.

Характеристика  выставленных баллов:

     1- при данном решении цель не  будет достигнута;

     2-  при данном решении цель будет  достигнута частично;

     3- при данном решении цель будет  достигнута частично;

     4- при данном решении цель будет  достигнута не полностью;

     5- при данном решении цель будет  полностью достигнута.

Таблица 3.3 – Матрица оценки решений 

Данные  матрицы решений позволяют сделать  следующий вывод: наиболее приемлемыми  вариантами решения проблемы делегирования полномочий по управлению агентской группой директора является шестой вариант, который получил наибольшую оценку 5,235 балла. Однако исходя из анализа дерева решений, можно говорить о том, что этот вариант не будет более предпочтительным т.к. он не самый экономный, но также и не самый затратный.

     Итог: решением по проблеме делегирования полномочий по управлению агентской группой директора  будет служить решение о передаче полномочий по управлению агентской группой директора успешному агенту из этой группы. Это решение соответствует большинству целей организации. На реализацию этого решения будет потрачено 10000 рублей предназначенных для обучения, которое займет один месяц. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

\ 
 
 
 
 

     3.2 План реализации  решения и управленческая  оценка его эффективности

     Разработка  и внедрение управленческого  решения требует затрат: финансовых, информационных, правовых и временных в том числе. Процесс исполнения решения можно представить в виде череды событий, каждому из которых предназначен срок исполнения, затрачиваемые ресурсы и ответственный сотрудник. Если изобразить это графически, то получим план-график реализации решения. 

     План-график, иллюстрирующий проблему нерационального  использования рабочего времени  директора страховой компании «ЭРГО ЖИЗНЬ» филиал в г. Красноярске представлен на рисунке 3.2.

      Рисунок 3.2 – План-график реализации решения

 

1 - Подбор  кандидатуры на должность заместителя  директора из агентов обладающих  лидерскими качествами и перевыполнявших  план в течении шести месяцев;

2 –  Обучение выбранного сотрудника;

3 -  Процедуры  правового характера (оформление  необходимых документов, заключение  договора, передача полномочий) 

     Из  представленного выше рисунка следует, что разработка решения и его  реализация пройдут в три этапов и займут в общей сложности полтора месяца (6 недель). Во время реализации решения затрачиваются временные, финансовые, правовые, информационные и др. ресурсы. Ответственным за реализацию решения на всех этапах является непосредственно директор магазина.

     Проведем управленческую оценку разрабатываемого решения.

     Рассматриваемая компания занимает прочные позиции в городе Красноярске по продаже услуг страхования жизни и здоровья, располагает большим перечнем программ страхования и имеет значительный штат сотрудников. С момента создания филиала все организационные и текущие вопросы самолично решал директор магазина. Однако рост компании, переквалификация сотрудников происходящие одновременно привели к тому, что директор стал больше времени уделять решению текущих и стратегических проблем в ущерб их качеству. К тому же рабочий день руководителя стал ненормированным. Введение в штат нового сотрудника – заместителя директора, должно способствовать решению обозначенных проблем, а именно: текущие вопросы коллектива решаются более оперативно; структура организации стала более рациональной, функционирование организации стало более стабильным. Проведенный анализ предлагаемого к исполнению решения, позволяет подвести следующий итог: решение о принятии в штат нового сотрудника – заместителя директора является необходимым, эффективным и качественным, а также будет иметь положительные последствия.

Вывод

 

     В процессе работы над данной главой были выявлены следующие основополагающие моменты: процесс разработки и принятия решения является упорядоченным и последовательным. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его воплощения.

     Преследуемому результату предшествуют несколько  строго определенных этапов: сбор и анализ информации по проблеме, выделение группы доопределяющих проблем, построение дерева решений, матрицы оценки решения, собственно выбор наиболее рационального решения из множества возможных и контроль за его исполнением при помощи плана-графика, где обозначены сроки исполнения и ответственные лица.