Разработка целей управления предприятия организации. Анализ системы управления организацией на примере СООО «ДОМОВОЙ – РП»

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение  ее характера кадрами и менеджером;

- объединение  процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение  как предварительно запланированного  порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования  работника и менеджера. Незапланированные  действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование  системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих  процессов и процессов управления  как результата разумного разделения труда.

Организация —  единство состояния и процесса, так  как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и  конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые  изделия;

- пространственные  производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение  задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность  в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие  этих элементов.

Тем самым фирма  создается как иерархическая  структура.

Основные законы рациональной организации:

- порядок задачи  в соответствии с важнейшими  точками процесса;

- приведение  управленческих задач в соответствии  с принципами компетентности  и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

- короткие пути  управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность  к целеориентированной самоорганизации  и активности;

- желательность  стабильности циклически повторяемых  действий.

На организационную  структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая  технология;

- окружающая  среда.

Организационная структура аппарата управления —  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное  подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения);

- межфункциональные,  или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная) структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Т.к. СООО «Домовой –РП» имеет линейно-функциональную структуру, рассмотрим достоинства и недостатки именно этой структуры.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления по функциям. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется:

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, их сотрудники часто оказывают сильное  неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет  следующие преимущества:

- обеспечивает  высокую профессиональную специализацию  сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует  стандартизации, формализации и  программированию процессов управления.

Недостатки:

- структура  жестка и с трудом реагирует  на изменения;

- образование  специфических для функциональных  подразделений целей затрудняет  горизонтальное согласование.

Рассмотрим  организационную структуру управления на предприятии «Домовой-РП» и  приведем структурные единицы и  цели, которые они выполняют.

Анализируя организационную структуру  производства и управления, следует  отметить, что она представляет собой  традиционно сложившуюся систему, которая относится к классической линейно - функциональной системе управления, так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня (Приложение В).

Суть этой системы состоит в  том, что руководители (генеральный  директор, начальники цехов, мастера  участков и бригады) являются единоначальниками  и отвечают полностью за все вопросы  организации и управления по подведомственному  объекту.

Разработкой и решением вопросов функционального  характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями  занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно  с производственными подразделениями.

Рассмотрим более подробно организационную  структуру предприятия.

Генеральный директор действует на основании  Устава и осуществляет оперативное  руководство заводом. В его подчинении находится Совет директоров, являющийся исполнительным органом, состоящий из линейных руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня, отвечающий за конкретные направления деятельности предприятия.

С точки зрения норм управляемости  данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня.

Коммерческий  отдел работает с корпоративными заказчиками, а отдел продаж –  с частными заказчиками.

Из  организационной структуры управления видно, что наибольшая нагрузка идет на технического директора, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой.

В подчинении технического директора  находятся следующие отделы: конструкторский  отдел, отвечающий за комплектацию проектов по конструкциям, транспортное управление, занимающееся организацией и осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки материалов необходимых для производства. Технический директор управляет технической политикой на предприятии, у него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами разработки, внедрения новой техники. Техническому директору подчиняются отдел главного конструктора, занимающийся разработкой новых и совершенствованием имеющихся изделий, строительно-монтажный отдел, отвечающий за установку изделий, отдел технического контроля, занимающийся вопросами качества продукции, отдел техники безопасности, обеспечивающий безопасные условия труда, отдел инструментального хозяйства, изготавливающий необходимый инструмент и технологическую оснастку, отдел инженеро-обмерщиков.

Бухгалтерия СООО «Домовой – РП» проводит учетную  политику на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЦЕЛЕВЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

 

Одним из важнейших факторов успешного  функционирования предприятия в  рыночных условиях, является четко  отлаженная, свободно адаптирующая к  различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия  структура управления должна:

- отвечать требованиям производственной  структуры и способствовать ее  развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

• обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
• отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
• иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
• усиливать все функции аппарата управления;
• гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления[18; c. 30].

В настоящее время существуют различные  виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая  бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы  управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

• взаимодействие звеньев управления;
• концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;
• способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель  любой организационной структуры  заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием: