Разработка целей управления предприятия организации. Анализ системы управления организацией на примере СООО «ДОМОВОЙ – РП»

Определение целей для любой организации  является одним из главных аспектов на каждом этапе её деятельности, так как именно цели помогают построить эффективную систему для реализации конечного результата.

Цели  являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют  краткосрочные и долгосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели (среднесрочные).

Выделяют четыре сферы, применительно которых организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние  сотрудников;

- социальная ответственность[19; c. 458].

В любой крупной организации, имеющей  несколько различных структурных  подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня и цели более низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.

Наиболее распространёнными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

а) прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и др.;

б) положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж и др.;

в) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости и др.;

г) финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации и др.;

д) мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и др.;

е) разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат, сроки введения в действие нового оборудования и др.;

ж) изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и др.;

з) человеческие ресурсы (количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и др.);

к) работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и др.);

л) оказание помощи обществу(объём благотворительности, проведение благотворительных акций и др.) [11; c. 254].

Существует  несколько ключевых требований, которые  должны удовлетворять правильно  сформулированные цели:

1) цели должны быть достижимыми,  они не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей;

2) цели должны быть гибкими, чтобы  они оставляли возможность для  их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые  могут произойти в окружении;

3) цели должны быть измеримыми, т.е. должны быть сформулированы  таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить  или оценить каким-либо другим  объективным способом;

4) цели должны быть конкретными,  обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должны осуществляться функционирование организации;

5) цели должны быть совместимыми, т.е. долгосрочные – соответствуют  миссии, а краткосрочные – долгосрочным;

6) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать[11; c. 259].

У организации могут быть разнообразные  цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

1. Классификация по направленности.

  В данном случае цели подразделяются  по характеру тех действий, которые  намерены предпринимать для их  достижения.

Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю над деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента[6; c. 164].

2. Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации.

Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии: продуктивность, рыночные критерии, ресурсы, прибыльность, обновление, социальная ответственность.

В целом можно утверждать, что классификация  целей по критериям наиболее значима  для руководства организации, так  как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в  деле управления организацией.

3. Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение  одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том  случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного  анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

Долгосрочные  цели обычно относятся к периоду  планирования деятельности организации  свыше трех лет. Работа на перспективу  актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках[8; c. 253].

Итак, для эффективной деятельности любой  организации необходима  формулировка целей и их аргументированность. Это касается не только организации в целом. Необходимо определить цели для каждой составляющей системы управления.

Выделяют  также и стратегическую цель организации, которая может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели. 
Реалистичность целей предполагает их обусловленность наличием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определения целей носит итеративный характер сближения поставленных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осуществляется с помощью целевых программ. 
При формулировании стратегической цели было бы ошибочным предполагать, что целью предприятия в условиях рыночных отношений может являться лишь получение максимального дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития предприятия обусловлено временными целями: завоевание определенной доли локального рынка, создание благоприятного впечатления у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.[21; c. 69].

Что касается основ целевого управления фирмой, то в данном аспекте мы рассмотрим теоретические вопросы проблемы.

Вопрос «для чего?», пожалуй, главный в совершенствовании  предприятия, вопрос скорее философский, чем административный. Известно, что  стратегия определяет структуру, цель определяет стратегию, а что определяет саму цель? Ответ можно искать в психологии руководителя, его прошлом опыте, в обществе, в экономике. В действительности же, выбирать определенные цели нас заставляет жизненная ситуация, многофакторная и непредсказуемая, вечно меняющаяся и требующая изменений. Вопрос «для чего?» неявным образом включает в себя два подвопроса: почему надо производить изменения, и какой результат мы хотим от них получить.

Рассмотрим  сначала первый. Изменения в фирмах происходят по нескольким основным причинам:

• Изменения инициируются рынком. Поскольку рынок – понятие емкое, сюда входит и поведение конкурентов, которые могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь, и покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое. Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях.
• Меняются интересы владельцев. Такое случается достаточно часто, если учитывать расход партнеров, открывающих собственное дело. Иногда происходит раздел сфер бизнеса, персонала, иногда создается конкурирующая фирма, целенаправленно обрабатывающая рынок родительской структуры, иногда разделяются финансы до уровня «прожиточного минимума». Все это заставляет предприятие пересматривать цели. Также могут меняться интересы единственного владельца, поскольку развиваются не только предприятия, но и люди.
• Фирма расширяется слиянием или приобретением действующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.
• На предприятии накапливаются внутренние противоречия. В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще – всей организации бизнеса.
• Руководители планируют развитие предприятия и дела. Редко, но случается, что изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет, поскольку, с одной стороны, успевать реагировать на свершившиеся факты уже является непростой задачей, а с другой, планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить[7; c. 47].