Разработка целей управления предприятия организации. Анализ системы управления организацией на примере СООО «ДОМОВОЙ – РП»

Существует  и аргумент другого рода, отвечающий на вопрос «почему» и затрагивающий  не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, – они  происходят сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства.

Планируемый результат изменений – другая сторона вопроса «для чего» – пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Артур Блох мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно[7; c. 86].

Два главных  препятствия к постановке достижимых целей – стереотип и «звездная  болезнь». Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации, почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых, и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Не всегда понимая, что происходит на фирме сейчас, руководитель рисует в качестве цели совсем уже фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране. Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок «неправильности» теорий и неэффективности изменений в целом.

«Звездная болезнь» дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов  и того же здравого смысла. Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает, состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но «звезду» не убеждает и противоположный итоговый результат: руководитель готов объявить его искомым и запланировать «еще более эффективные» изменения[7; c. 90].

Среди половинчатых целей можно выделить изменения  ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно и времени, и информации). В этом случае руководителю следует рисковать, т.к. пятидесяти процентный шанс на неудачу лучше ее полной гарантии при непринятии решения. Если статика неблагоприятна, нужно получить динамику и определять цели уже в процессе изменений. Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что поставить половинчатую цель – не значит решить проблему, но с ее помощью можно получить отсрочку для разработки более эффективных вариантов[22; c. 175].

Разработка  локальных целей изменений –  достаточно редкая процедура, поскольку  обычно выбор происходит автоматически, в рабочем режиме.

Говоря о  целях изменений, нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя, который выступает истинной первопричиной, в том числе, развития предприятия. По-видимому, цели, идущие вразрез с жизненным сценарием, просто не могут быть запланированы. Здесь же лежит объяснение, почему иногда руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом. Вознаграждением по сценарию может служить даже и провал изменений, причем не из-за принадлежности руководителя к «неудачникам», а в силу подсознательного желания доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с «обычными мерками». Этот механизм часто срабатывает в ситуациях, когда руководитель фирмы или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или вышестоящего руководства. Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях, когда решение принято умом, а не сердцем, т.е. под давлением логики, с пониманием, что это надо делать, но с волевым усилием для осуществления, резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в процессе реализации, либо просто не будет достигнута. Если не брать случаи, когда руководитель способен осознать наличие сценария и скорректировать его (что маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение нравится – не нравится.

Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью  и относительной простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия и его исключительном совершенствовании, а в достижении комплексного результата. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что так будет хорошо. Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения.

Системный подход к проблемам менеджмента неизбежно  приводит к необходимости поиска значимого набора функциональных императивов, от уровня осуществления которых зависят выживание коммерческих предприятий, эффективность их и всего общественного производства. Столь же необходимо и выявление структур, формирующих эти императивы и управленческую парадигму данной социально-экономической системы в целом. Ведь развитие данной социально-экономической системы обусловлен доминированием какого-либо функционального императива. Так, на протяжении всего советского периода преобладающая роль в экономике принадлежала планово-производственной функции и элементам, непосредственно связанным с её исполнением. Сейчас в России явно просматривается экспансия банковской сферы, которая пытается подчинить себе остальную экономику. Из этого следует, что явно или неявно в каждой социально-экономической системе устанавливаются уникальные системные функции менеджмента, играющие не последнюю роль в достижении целей общественного производства.

Наличие собственных целей — основное отличие организации от других искусственных систем, созданных человеком. Цели — средства, задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно, как и число содержащихся в них элементов. Это позволяет исследовать систему телеологически, с точки зрения выхода, а не детерминистски, с точки зрения входа, что является принципиальным моментом с позиций оценки эффективности менеджмента.

Системное рассмотрение организации определяет её как целенаправленную систему, которая является частью одной или более других целенаправленных систем и части которой — люди — имеют собственные цели. Поэтому исследование организации должно предусматривать анализ трёх уровней целей: самой системы, её частей и системы более высокого порядка, частью которой является данная организация. Необходимость учёта такого большого количества целей одновременно формирует и императив цели, и проблему целеполагания в деятельности организации, и соответственно менеджмента.

Управлять предприятием — значит управлять на основе поставленных целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Рассматривая с системно-кибернетических позиций взаимодействие предприятия и окружающей среды, Ст. Бир определяет императив выживания: «Медленное изменение ситуации внутри обеих подсистем должно неизбежно привести к тому, что критерий сохранения существования будет принят как неотъемлемая часть деятельности предприятия, а также модели окружающей среды, которую оно для себя создаёт (ибо внешние влияния, воздействующие на предприятие, также подвергаются изменениям)»[4; c. 194].

Влияние социально-экономической  среды на системные функции менеджмента  можно представить следующим  образом. Менеджеры принимают решения  на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:

- задачи — результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода;

- цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;

- миссия (идеалы) — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

Четких границ между этими тремя уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом  можно обозначить, что миссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели — достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена. Примером миссии фирмы может быть оперативная реакция на нужды и пожелания потребителей, стремление к тому, чтобы потребители ценили фирму.

Миссией советского государства было достижение всеобщего  равенства и строительство коммунизма, миссией постсоветского государства — свобода и строительство демократического общества. Следующий уровень целей представлял стратегии строительства соответствующей социально-экономической структуры для достижения принятой миссии. Степень влияния миссии и стратегии государства как факторов внешней среды на характер принятия управленческих решений предприятия можно принимать равными и для социалистических — плановых, и для капиталистических — рыночных структур. В то же время можно считать, что степень детализации целей третьего уровня — задач, выдвигаемых государством перед конкретным предприятием, и формирует принципиальные различия в условиях принятия управленческих решений для социалистического и капиталистического предприятия.

Цели фирмы  обычно определяются категориями доходов, прибыльности, рентабельности, доли рынка и т. п. Объединяющим началом этих категорий является тенденция роста их количественных оценок — рост фирмы. Предприятие при этом рассматривается как организм, а не как организация. Поэтому рост фирмы чаще всего — цель, важнее которой только выживание фирмы. И даже когда в формулировке цели употребляется понятие «развитие», принятые показатели подразумевают количественный рост фирмы. В то же время рост и развитие — не одно и то же. Рост может происходить без развития (кладбище, свалка). Страна или предприятие может развиваться и не расти. Под развитием в данном случае понимается процесс, в котором увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои желания и желания окружающих. В странах с высоким жизненным уровнем начинают критически рассматривать экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Реальную угрозу достижения целей, связанных с ростом предприятия, составляют ограничения ресурсов и проблемы загрязнения окружающей среды. В этих условиях цели начинают переориентироваться с роста на достижение развития предприятия. Для нынешней ситуации в экономике РФ, как показывают исследования, чрезвычайную актуальность приобретает следующий тезис П. Ф. Друкера: «В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться прежде всего на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами, менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объёмов производства» [24; c. 400].

Здесь особо  следует обратить внимание на то, что  именно снижение издержек и рост качества товаров является основой укрепления компании, в то время как большинство стратегических направлений в отечественной экономике связано с ростом объёмов производства.

При этом, чем  больше уровень зависимости выживания  предприятия от экономической эффективности  результатов производства, тем выше уровень вероятности совпадения объективно обусловленных оценок эффективности и реализации системных функций менеджмента. В связи с этим концептуальное различие понятий «рыночные методы управления» и «традиционные методы ведения хозяйственной деятельности» в отношении российских собственников и менеджеров с позиций двойственности содержания понятия «эффективный менеджмент», заключается во вторичности экономической эффективности в иерархии критериев принятия решений.

Следовательно, генезис управления коммерческим предприятием в условиях рынка с системно-кибернетических позиций показывает, что:

- управление является процессом, направленным на достижение определённой цели. Уровень достижения цели определяет эффективность менеджмента в целом и его инструментария — в частности;

- в условиях рынка экономическая эффективность является императивом всей производственной деятельности коммерческого предприятия.

Ориентация  цели на максимизацию прибыли обеспечивает условие экономической эффективности производства и повышает устойчивость предприятия в рыночной среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ СООО «ДОМОВОЙ – РП»

 

2.1 Общая характеристика организации

 

Мебельное предприятие  «Домовой-РП» является одним из ведущих  производителей мягкой мебели в Республике Беларусь с полным производственный комплексом. Предприятие основано в 1989 году, расположено в городе Минске, занимает около 4000 кв. м. производственных площадей и более 1000 кв. м. торговых площадей фирменных салонов мебели.

Предприятие СООО «Домовой-РП» является совместным белорусско-американским предприятием, организационно-правовая форма которого - общество с ограниченной ответственностью.

Совместное  общество с ограниченной ответственностью «Домовой-РП» ООО зарегистрировано 5 сентября 1997г в МВЭС (свид. №1689). В 2006 году в связи со сменой участников и изменением юридического адреса прошло перерегистрацию в Минском областном исполнительном комитете за № 462 от 15 15.2006г.

Уставный фонд, в соответствии с учредительными документами, составляет 50000 долларов США, в том числе от белорусских инвесторов 30000$, иностранных - 20000$. По состоянию на 01.01.2012 года уставный фонд сформирован полностью, при этом иностранные инвестиции в фактически сформированном уставном фонде составляют 40%, что подтверждается свидетельством № 2353СП-1689 от 07.07.1999 года.