Различные виды конфликтов на предприятии социально-культурного сервиса и туризма и разработка модели управления ими

      Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях.

      Один  из руководителей фирмы при общении  со своими подчиненными использовал  строго приказной, не терпящий никаких  возражений стиль. Надо отметить, что  все сотрудники – это знающие  свое дело, умеющие работать высококвалифицированные  специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

      Такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

      Следующая конфликтная ситуация выглядела  следующим образом. В компании освободилось место начальника бухгалтерского отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела – человек ответственный, имеющий  опыт работы, ценящий свое положение  в фирме. Однако на должность начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в  отделении. В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и  по возможности «вставляет палки  в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

      Были  проанализированы три сложившиеся конфликтные ситуации в организации, определена исходная причина конфликта, что позволило нам разработать эффективные рекомендации по управлению и регулированию конфликтов.

      В процессе деятельности в ООО «Анекс-Тур» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Было рекомендовано начинать разрешение конфликта с того, чтобы конфликтующие стороны по возможности, переставали видеть в оппоненте противника. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

      Надо  отменить следующее, за последние два  года руководством ООО «Анекс-Тур» в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников отдела кадров по специальным программам;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников ООО «Анекс-Тур»»
• разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам туристских слуг.
• постоянное информирование персонала о деятельности компании за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• наличие в штате компании специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
• заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
• службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников.

     Все эти меры, несомненно, улучшили климат в коллективе, что способствует профилактике возникновения конфликтов.

     Естественно, существует множество различных  видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот.

     Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или  иметь представление о психологическом  портрете каждого работника, т. е. знать  его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его  возможное поведение в конфликтной  ситуации. Также, следует отметить, что наилучшими предпосылками в  выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии  поведения.

     Глава 3. Методы преодоления  конфликтов на примере ООО «Анекс Тур»

1. Этапы и методы управления конфликтами в организации

     Управление  конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач. Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Стадии управления конфликтом включают следующие стадии: прогнозирование, предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение. Рассмотрим каждую стадию подробно.

     Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных  причин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику слабых мест в межличностных  или групповых отношениях, способных  стать конфликтогенами в этом общении.

     Этап  - предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного управления.

     Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.

     Конфликт  - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Из графика (Приложение Б) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации.

     Таким образом, существует оптимальный уровень  конфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ).

     Функциональные  конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны  обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

     В процессе управления конфликтами выделяют следующие конструктивные методы:

     • приказы, распоряжения, директивы и  т.д.;

     • методы «разведения» участников конфликта  по ресурсам, целям, средствам труда  и т.д.;

     • методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов  финансовых и материальных средств);

     • методы объединения участников конфликта;

     • методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).

     А также методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);
• увольнение работника.

     Завершение  конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные  формы завершения конфликта:

• устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
• разделение оппонентов, например, прекращение отношений участников конфликта (увольнение с работы);
• устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
• исчезновение или изъятие объекта конфликта;
• устранение дефицита объекта конфликта.

     Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу  сотрудников. Основные причины стресса: организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия  работы, конфликт и неопределенность ролей); личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.); неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

     Угасание  или затухание конфликта - временное  отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия  при сохранении основных признаков  конфликта, конфликт переходит из явной  формы в латентную:

• снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
• истощение сил, ресурсов;
• перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
• подавление или отмена конфликта.

     Урегулирование  конфликта:

• выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);
• разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий или различий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

     Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться  в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести  конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение  в конфликте, руководитель должен в  первую очередь выяснить причину  конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы  сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности  оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший. 

3.2 Правила бесконфликтного общения 

     Ключевую  роль в разрешении конфликта играет правильное формулирование конфликтной  ситуации. Приведем правила, делающие эту процедуру наиболее эффективной  для разрешения конфликта.

     Правило 1. Не употреблять конфликтогены

     Чтобы выполнить первое правило, менеджеру  нужно поставить себя на место  клиента: не обиделся бы он, услышав  подобное? И допустить вероятность, что положение этого человека в чем-то уязвимее его.