Потребность в кадрах определяется наличием вакантных  единиц в штатном расписании, а  также заявками руководителей подразделений, отделов, служб о том, сколько  им требуется работников, какие категории  работников им нужны и когда они  им нужны.

     Основными методами подбора кадров в организациях являются [17, c.33]:

     1.Поиск  внутри организации. В данном  случае речь идет не о первичных  должностях, а о вакантных местах  руководителей среднего и высшего  уровня.

     2.Подбор  с помощью сотрудников. Метод  используется для заполнения  должностей рядовых специалистов  и набора рабочих. Подбор с  помощью сотрудников способствует  развитию семейственности. В основе  подбора по знакомству лежит  не профессионализм нанимаемого  персонала, а личная выгода  рекомендующего: либо желание сделать  доброе своему другу, знакомому,  либо стремление иметь на работе  своего союзника, компаньона и  т.д.

     3.Объявления  в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных  кандидатов на вакансии при  относительно небольших затратах.

     4.Отбор  сотрудников через агентства  по подбору персонала. Этот  метод становится все более  привлекательным для компаний, так  как всю черновую работу агентства  берут на себя, а работодателю  остается только диктовать свои  требования и рассматривать предоставляемых  кандидатов.

     5.Отбор  в учебных заведениях. Использование  метода дает, с одной стороны,  приток "свежих сил" в компанию, однако требует больше времени  на вхождение специалиста в  должность в силу недостаточности  или отсутствия профессионального  опыта. 

     Государственная служба занятости. Эта организация  призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем  она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству  незанятого населения.

1.2 Психологические аспекты управления  персоналом

     Одним из первостепенных и главных психологических  аспектов влияющих на нового сотрудника после оформления на работу является - адаптация.

     Адаптация персонала - важная составляющая системы  управления персоналом. Для того, чтобы  повысить эффективность адаптации  сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие  инструменты как наставничество.

     По  определению адаптация персонала - это приспособления работников к  содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Прежде всего, адаптация необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться  на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как  самому новому сотруднику, так и  руководству компании. При использовании  грамотно разработанной системы  адаптации человек, недавно пришедший  в компанию, чувствует себя на новом  месте более комфортно, а руководство  получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается  к новой для него организации, организация приспосабливается  к новому для неё человеку. И  от того, насколько гладко пройдёт  этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег [15, c.51].

     Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации  нового сотрудника. Это, прежде всего  люди, которые эти мероприятия  осуществляют: и те, кто непосредственно  помогает новому сотруднику войти в  курс дела, и те, кто этот процесс  организует и контролирует. И, конечно  же, это инструменты, которые они  используют в своей работе. Неоценимыми  инструментами адаптации персонала  служат наставничество и коучинг. Коучинг  и наставничество, несмотря на наличие  общих элементов, существенно между  собой различаются [12, c.41].

     Как правило, наставничество выглядит следующим  образом: более опытный сотрудник  обучает нового сотрудника тому, что  умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых  в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального  обучения непосредственно на рабочем  месте. Такой подход практикуется с  незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный  сотрудник много знает и много  умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет хорошо, если он поделится  своими знаниями с новичком. При  назначении наставника необходимо учитывать  не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в  качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном  случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в  целом.

     Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг  направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально  полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек  обладает большими способностями, чем  они обычно проявляют. И коуч в  своей работе опирается не столько  на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который  стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы [33, c.15].

     У коучинга есть ещё одно неоспоримое  преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации  нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного  управления персоналом.

     Руководителю  следует учитывать то обстоятельство, что плохое настроение рабочих снижает  эффективность работы коллектива приблизительно в полутора раза. Поскольку обстоятельства во многом подлежат целеустремленному  влиянию, психологический климат в  известной мере можно корректировать.

     Психологическое состояние членов коллектива характеризуется  степенью удовлетворенности им своей  деятельностью и ее результатами.  
На степень удовлетворенности членов коллектива влияют следующие обстоятельства [19, c.39]:

     - характер и содержание деятельности;

     - отношение людей к деятельности;

     - престижность работы;

     - размеры вознаграждения;

     - перспективы роста;

     - наличие сопутствующих возможностей 

     Степень сплоченности членов коллектива. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей  своим пребыванием в нем во многом зависит [18, c.22]:

     -от  психологической совместимости  работников (ее основу составляет  соответствие темпераментов членов  коллектива);

     -от  социально психологической совместимости  работников (в ее основе - соответствие  профессиональных и моральных  качеств членов коллектива).

     Психологическая совместимость членов группы - это  совокупность индивидуальных качеств  членов группы, которые обеспечивают слаженность и эффективность  их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств [7, c.61]:

     - физиологичных (половозрастные и  другие физиологические особенности);

     - психофизиологических (расхождения  темпераментов и биологических  потребностей);

     - психологических (характер и мотивы  поведения);

     - социально психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания).

     Доказано, что психологическая совместимость  положительно влияет на производительность труда и качество работы. Одним  из исходных моментов обеспечения психологической  совместимости есть учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и  динамических (тех, которые характеризуют  скорость психологических реакций  и активность) свойств личности.

     В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, которая включает четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик.

     Холерики  являют собой нестабильных, а сангвиники - стабильных экстравертов; меланхолики - нестабильных, а флегматиков - стабильных интровертов.

     Таблица 1-Качества темперамента личности [25, c.81]

     Знание  и учет особенностей темперамента - важно условие обеспечения групповой  совместимости и эффективности  деятельности, а также оптимального распределения заданий между  рабочими.

     В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить позитивными  чертами другого, например, пессимизм  и замкнутость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость изменения настроений и увлечений  холерика хорошо дополняют покой, логичность и стойкая целенаправленность флегматика.

     Однако  не все типы темпераментов могут  быть дополнены взаимно. К наиболее сложным, негативным типам, как правило, относят интровертов - внутренне  ориентированных людей с твердой  асоциальной установкой.

     Совместимость - одно из важнейших условий групповой  сплоченности и эффективности. В  общем плане групповая сплоченность зависит и от таких параметров, как: возраст, уровень образования, длительность работы в предприятии, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др. [29, c.19].

1.3 Стратегия оптимизации подбора  и постановки кадров

     Для того чтобы предприятие эффективно и с большей отдачей работало необходимо периодически проводить  кадровый анализ по всем отделам. Подбором и ведением учета работников на предприятии  занимается кадровый отдел. Во время  проведения анализа рассматривается  численность работников, их профессиональные навыки, а так же выявляются вакантные  места при расширении производства.

     Для того что бы подбор персонала был  комплексным и расширенным, необходимо учитывать некоторые подходы, так  например объявления данные в газету по набору персонала будут читать в основном люди рабочих специальностей, а для того чтобы привлечь работников в административное руководство, более  целесообразно дать объявление в  финансовых, бухгалтерских, экономических  изданиях. Эти подходы привлекут  больший и более профессиональный круг работников [6, c.20].

     При трудоустройстве на предприятие  претенденты проходят ряд процедур, связанных с их трудовыми и  психологическими характеристиками, выявлением их качеств и отношение к работе. Для более эффективного и качественного  подбора персонала выбирают наиболее лучшие и усовершенствованные методы, к ним относятся: анкетирование, интервьюирование, собеседование, тестирование и т. д.