Работа с различными категориями персонала в организации

Помимо правильного понимания  задачи существует другая проблема, связанная  с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или  сложной задачи. На это могут быть три причины:

 «Эффект серой  мышки».

Это маскировка собственных  способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в  виде карьерного роста, лишь бы не брать  на себя ответственность за сложные  задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «я ничего в этом не понимаю / я недавно  с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если поручать задания кому-нибудь другому, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой финансово не выгоден. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:

• - создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;

• - оплата питания и проездных документов;

• - поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;

• - участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;

• - полная или частичная оплата обучения сотрудников;

• - оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;

• - дополнительное медицинское страхование;

• - полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;

• - выплата материальной помощи к отпуску;

• - предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.

Существует очень много  форм мотиваций женщин. И самая важная — одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. Они более целеустремлены, ответственны, трудолюбивы, чем мужчины. Существует практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами – чтобы можно было поговорить, рассказать о проблемах, дискуссии. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника всегда открыта для работников. Любая может зайти и пообщаться на волнующие ее темы.

Сотрудницы не любят, когда  ими только командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Следует  заметить, что корпоративный дух  может сработать в женском  коллективе и вызвать отторжение в мужском. Сухой и деловитый  тон может показаться им резкостью, который доведет и до, казалось бы, беспричинного плача. Рекомендуется  чаще спрашивать мнение сотрудниц по организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать  их рекомендации в своем деле. Однако они обязательно оценят то уважение, которое демонстрируют их руководителя. К тому же и в их словах встречается  немало ценного. Модель организации  тогда сводится к внешнему равноправию с внутренней авторитарностью.

У молодых специалистов заранее  формируются определенные ожидания и представления об их будущей  работе. В том случае, если они  окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать  разочарование, неудовлетворенность  и, в конце концов, уволится. При  этом причиной разочарований могут  стать не только условия труда, но и отношение в организации  к новичку. Поэтому для решения  этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника – длительный процесс и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в  организации.

Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и  внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель — внимательный подход к новому сотруднику, желание  сделать вхождение в должность  максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются  как упрощенные программы (если численность  компании не более 35–40 человек), так  и более сложные и структурированные  адаптационные программы.

Основными участниками программы  адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Вся процедура адаптации  делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

•  Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

- Для выпускников вузов  — приказ о стажировке, встреча  с руководителем стажировки, составление  и утверждение индивидуального  плана адаптации.

- Для выпускников техникумов  — приказ о наставничестве, встреча  с наставниками и подготовка  плана адаптации на рабочем месте.

•  Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

- Стажировка в течение года, наставничество.

- Составление отчета по стажировке.

- Рассмотрение и принятие  решения комиссии после завершения стажировки.

- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте.

- Участие в научно-технических советах и конференциях.

- Участие в рационализаторской  и изобретательской работе.

•    Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).

•          Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.

- Оценка индивидуального вклада.

- Вхождение в трудовой коллектив.

- Возможность профессионального выдвижения.

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная  обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода  адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Что касается неудачного опыта  приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых  сотрудников, принятых на испытательный  срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных  и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться  за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для  компании неприятными сплетнями. Кроме  того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

Отдельно необходимо упомянуть  о молодых сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе  могут занять ключевые должности  в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:

1) возраст до 35 лет;

2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3) знание английского  и еще одного иностранного языка;

4) наличие потенциала  для того, чтобы подняться на  два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается  в определении и усиленном  развитии сотрудников, обладающих потенциалом  для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка таких сотрудников  не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики  деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении  сотрудников с потенциалом играют работники отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

 

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом  проводит высшее руководство совместно  с отделом HR. Основное внимание уделяется  тому, как сотрудник демонстрирует  и развивает свой потенциал, а  не на конкретные результаты работы в  сегодняшней должности. По результатам  оценки прогресса могут быть внесены  изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать  важным фактором повышения эффективности  управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность  попасть в резерв должна сохраняться  для всех сотрудников, удовлетворяющих  формальным критериям, но включение  в резерв не должно повлечь за собой  никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста.

Большинство работодателей  с подозрением относятся к  работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем, американские исследователи  доказывают обратное и советуют компаниям почаще нанимать людей преклонного возраста.

Бытует мнение, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем ''клиентоориентированности'' работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.

В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.

Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают  традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое  на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.

На сегодняшний день, в  среднем, возрастное ограничение при  приеме на работу составляет 45 лет, что  на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО "БАЛТИКА"

2.1. Происхождение  корпорации

Я считаю необходимым обозначить происхождение ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", потому что, особенности  корпорации в нашей стране проистекают  из их происхождения. И в первой главе, было выявлено, что различают три  вида российских корпорации. Так вот, "Балтика", образованна из приватизированного государственного предприятия, крупнейшим акционером которой стала иностранная  компания. Расскажу об истории происхождения "БАЛТИКИ" более подробно. На основе которой, ответим на следующие вопросы:

1.       Формы  собственности;

2.       Тип  организации, в которую входят  предприятия;

3.       Отраслевая  принадлежность.

Ответим на поставленные вопросы:

В 1990 году на базе нового завода Ленинградского производственного  объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности "Ленпиво" образовано государственное предприятие "Пивоваренный завод "Балтика".

В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой  произошла его реорганизация  в открытое акционерное общество. Акционерами тогда стали 28 юридических  и свыше 2 000 физических лиц. "Балтик Бевериджиз Холдинг" (Baltic Beverages Holding AB) стал мажоритарным акционером завода.

В 1997 году "Балтика" приобрела  контрольный пакет акций завода "Донское пиво" в Ростове-на-Дону.

В 1998 году предприятие переименовано  в ОАО "Пивоваренная компания "Балтика". Компания начала развивать сеть сбытовых подразделений в регионах.

В 2002 году "Балтика" приобрела  контрольный пакет акций завода "Тульское пиво". Открыт крупнейший в России "Солодовенный завод  Суффле-Санкт-Петербург", построенный совместно с французской фирмой "Groupe Soufflet".

В 2005 году "Балтика" завершила  строительство и ввела в эксплуатацию пивоваренные заводы в Самаре и Хабаровске.

В 2009 году "Балтики" объединилась с компаниями "Вена", "Пикра" и "Ярпиво" В состав Компании вошли пять пивоваренных заводов – в Санкт-Петербурге, Челябинске, Красноярске, Ярославле и Воронеже. Общее количество заводов объединенной Компании достигло десяти.

В 2010 году началось строительство  нового пивоваренного завода в Новосибирске. Открыта солодовня в Ярославле. Компании "Балтика", "ВЕНА", "Пикра", "Ярпиво" существуют как единое юридическое лицо.

Из этапов развития, мы видим, что в соответствии с российским законодательством компания "БАЛТИКА" стала корпорацией в 1992, после  того как произошла реорганизация  в отрытое акционерное общество. Кроме этого ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" входит в состав иностранной группы "Carlsberg" и сама является корпорацией. Также корпорацию можно охарактеризовать как горизонтально интегрированную структуру, так как объединяет в себе однопрофильные производственные компании.

2.2 Основная деятельность  предприятия

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" является производственной корпорацией, которая на сегодняшний  день является лидером российского  рынка и одним из ведущих европейских  производителей пивоваренной продукции.. Для того, чтобы охарактеризовать масштабы деятельность корпорации, необходимо обозначить положение компании на мировом и отечественном рынке. Положение на мировом и отечественном рынке.