Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО «Адидас»

Система мотивации торгового персонала ООО "Адидас" включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Заработная  плата: Система оплаты труда в  компании не является постоянной и  часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда  сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Новосибирске установлены следующие минимальные выплаты:

Администратор - 11000

Старший кассир - 10500

Менеджер  отдела - 10500

Кассир  - 6600

Продавец  - 7800

2. Дополнительные выплаты:

при перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент  от суммы превышения плана;

Нематериальная  мотивация ООО "Адидас" включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом  на работу, сотрудники проходят  теоретическое обучение, а на  рабочем месте к нему прикрепляется  наставник, которые обучает практическим  навыкам. Поэтому адаптация нового  сотрудника на рабочем месте  происходит быстрее и легче,  потому что чувствуют себя  более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация  сотрудников проводится каждые  полгода, по ее результатам  принимается решение о возможном  назначении на более высокую  должность. При неудовлетворительных  результатах аттестации возможно  увольнение сотрудника.

3. Конкурсы. Различные конкурс проводятся одновременно среди всех магазинов, результаты конкурсов помещаются в "Ленту новостей", по итогам, магазину - победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание "Лучший магазин округа" с призом от Директора, в качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для празднования Дня Компании.

4. Карьерный  рост. Занятие вакантных должностей  в Спортмастере производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в «Адидасе», положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев "со стороны", а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

2.3. Анализ кадровой политики  организации системы подбора,  найма, обучения, мотивации, оценки  персонала

Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая  политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с  персоналом. Кадровая политика – это  целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который  наилучшим образом способствовал  бы совмещению целей и приоритетов  предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор  альтернативных вариантов  достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять;  если сохранять, то каким путем  лучше:

а)   переводить на сокращенные  формы занятости;

б)   использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в)   направлять на длительную переподготовку и т.п.

2) подготавливать работников самим  или искать тех, кто уже имеет  необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или  переучивать работников, подлежащих  высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих  или обойтись имеющейся численностью  при условии более рационального  ее использования и т.п.

При  выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1) требования производства, стратегия  развития предприятия;

2) финансовые возможности предприятия,  определяемый им допустимый уровень  издержек на управление персоналом;

3) количественные и качественные  характеристики имеющегося персонала  и направленность их изменения  в перспективе;

4) ситуация на рынке труда  (количественные и качественные  характеристики предложения труда  по профессиям предприятия, условия  предложения);

5) спрос на рабочую силу со  стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

6) влиятельность профсоюзов, жесткость  в отстаивании интересов работников;

7) требования  трудового законодательства, принятая  культура работы с наемным  персоналом и др.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное  использование человеческого ресурса  организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО "Адидас"

• поиск и подбор персонала;
• развитие и обучение персонала;
• адаптация персонала;
• оценка и аттестация персонала;
• вознаграждение и мотивирование персонала;
• развитие корпоративной культуры.

Поиск кандидатов осуществляется посредством  размещение объявлений в СМИ и  специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить  резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

Обучение  сотрудников проходит в виде различных тренингов и семинаров для дальнейшего развития персонала. Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка  персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.

Система вознаграждения и мотивирования  включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала, так и между филиалами, конкурс "Чемпион" и т.д.

В компании действуют корпоративные  стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль магазинов.

Системы управления торговым персоналом в ООО "Адидас" имеет следующие недостатки (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Проблемы управления торговым персоналом в компании ООО "Адидас"

Изначально  к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может  прийти практически любой человек  в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет  работу отдела кадров, так как приходиться  проводить большое количество собеседований  и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

Обучению  в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут  воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум  одна третья часть кандидатов, прошедших  отбор, уходят после первого дня  обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка  персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи  менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум  единый для всех и устанавливается  без учета характеристик магазинов  по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее  количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным  из них, является то, что система  материального стимулирования меняется каждые 1,5 - 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования  системы управления персоналом в  ООО «Адидас»

3.1 Мероприятия по совершенствованию  технологии найма персонала

К поиску кандидатов на определенную должность  можно переходить только тогда, когда  четко определена потребность и  подробно описаны обязанности и  требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

• составить описание должности на основе должностной инструкции;
• определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Четкое  обоснование и описание должности  и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения  в организацию более или менее  подходящих претендентов. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация была не только привлекательна, но и  правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. Зачастую информация, поступающая  к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала  в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Поиск сотрудников в компанию лучше осуществлять с использованием личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников, поиск среди выпускников  учебных заведений; объявления в  прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах; специальные сайты в Интернете; государственная служба занятости.

В настоящее время приходящие кандидаты  должны заполнить анкету и оставить ее в магазине, после анкета рассматривается, и подходящие кандидаты приходят на собеседование. В результате процедур отбора происходит отсев значительного  числа кандидатов, что требует  значительного количества времени  на собеседования и говорит о  необходимости более качественного  формулирования требований к работнику  уже на этапе поиска.

Предлагается  ввести компьютерное анкетирование, а  также заполнение анкеты на сайте  магазина, программа обрабатывает информацию и сразу выдает результат. Результат выдается в виде баллов. На каждую должность установлен определенный объем необходимых баллов. Пример представлен в таблице 3.1 Подходящие кандидаты записываются на собеседование к администратору по электронной системе в предложенное время, отведенное специально для собеседования, что повышает интенсивность работы администратора.

Таблица 3.1 - Предлагаемая шкала баллов на вакантные должности

Вакантная должность	Кол-во баллов
Администратор	не менее 70
Старший кассир	не менее 40
Менеджер отдела	не менее 50
Кассир	не менее 30
Продавец	не менее 25