Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО «Адидас»

Главными  направлениями кадровой политики могут  быть:

- определение  основных требований к персоналу  в свете прогноза внутренней  и внешней ситуации, перспектив  развития организации;

- формирование  новых кадровых структур и  разработка процедур механизмов  управления персоналом;

- формулирование  концепции оплаты труда, материальной  и морального стимулирования  работников в свете намеченной  стратегии бизнеса;

- выбор путей  привлечения, использования, сохранения  и высвобождения кадров, помощи  в трудоустройстве при массовых  увольнениях;

- развитие  социальных отношений;

-определение путей развития кадров, обучения, пepeобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение  морально-психологического климата  в коллективе, привлечение рядовых  работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм  реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации. 

Основой выработки кадровой стратегии, а  в последующем и составления  планов по персоналу является составление  кадрового прогноза - системы аргументированных  представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные  обследования, другие прогнозы, вероятностный  математический анализ и анализ временных  рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Кадровое  прогнозирование осуществляется в  следующей последовательности:

1. анализ экономических, социальных, технических и процессов, происходящих в организации, и ее окружении: следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем;
2. формирование, взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи;
3. обоснование, составление и анализ различных вариантов развития организации кадрового потенциала.

Прогнозы  персонала разрабатываются в  виде coвокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2 - 3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем от нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии.

1.3. Совершенствование (оптимизация)  системы управления персоналом

В начале 2000-х гг. в России вновь  обострились проблемы выбора пути и  методов дальнейшего развития в  рамках рыночной трансформации экономики и в перспективе перехода в постиндустриальную (информационную) стадию развития, Речь идет о более эффективных методах построения рыночного механизма экономики и преодоления понесенных после 1991 г. потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства населения.

Стоит задача от преимущественно административных решений в сфере экономики перейти к выстраиванию четкого хозяйственного порядка, учитывающего общие закономерности рынка и особенности страны. В этой связи формируются следующие требования к продолжению рыночных реформ: перенесение центра тяжести реформационных усилий на регламентацию хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических структур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управленческую деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптимизации процесса управления персоналом.

При поиске путей решения поставленной задачи целесообразно выделить два уровня: глобальный и национальный. На глобальном уровне происходит постепенный пересмотр мировых достижений науки управления с точки зрения последствий применения новых технологий и информационной революции. Это касается как концептуальных установок, так и организационно-экономических методов и принципов. На сегодняшний день в управленческой теории сложилась следующая исходная позиция в управлении человеческими ресурсами:

- работники  являются  наиболее важным активом  предприятия;

- реализация  поставленных целей невозможна  без соответствующей организационной  культуры;

- стратегия управления человеческими ресурсами неотделима от общей стратегии фирмы;

- максимальное  использование  человеческих ресурсов основано на раскрытии творческого потенциала работника;

- основная  роль в управлении персоналом отводится непосредственно руководителям, которые планируют, организуют и контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теоретически способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. Тем не менее, на практике получается, что управление персоналом на предприятиях осуществляется разными подразделениями, что каждый отдельно взятый работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане потерь, так и в плане приобретений. Сегодня в структуру «стратегии фирмы» как комплексного планового документа если и включается проблема управления человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий ресурс может использоваться по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

• управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.
• понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.
• не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.
• неумение, работодателей точно задавать    «спецификации»    требуемых  параметров  работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.
• менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.
• проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.
• действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой  остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация  целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой проблематики является освоение персоналом предприятия философии маркетинга посредством корпоративной ценности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается философия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией производственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. В случае замены «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ускорения научно-технической революции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприятия. В организациях, ориентирующихся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологический инструментарий — маркетинг. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики  оптимальное использование человеческих ресурсов подразумевает формирование нового (маркетингового) «образа мышления» персонала, который предусматривает:

• переход от недостаточного внимания к потребителю — к четкому удовлетворению   его    потребностей;
• переход к осознанию того обстоятельства, что потребитель является неотъемлемой частью устойчивости предприятия;
• необходимость сочетания в интегрированную деятельность, включающую персонал всей организации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая  роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если  раньше директор доперестроечных времен занимался прежде всего производством, сбытом, администрированием, то в новых условиях он должен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему необходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, технологическим, политическим, культурным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как:

• четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок?
• сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирование и реализацию услуг?
• соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании?
• имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса и т.д.

В системе управления информационная система, система планирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации  менталитета  субъекта   и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее  национальных  особенностей эта  трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность — маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

Таким образом, на основе анализа теоретических  аспектов управления персоналом можно  сделать следующие выводы:

1) Отмечают два полюса роли человека  в общественном производстве: человек  как ресурс производственной  системы; человек как личность  с потребностями; персонал, рассматривается  с позиции теории подсистем,  в которой работники выступают  в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить  две группы систем: экономические  и социальные.

2) Основные формы кадровых стратегий,  выступающих в организации в  роли функциональных, т.е. развивающих  генеральные. Условно последние  могут быть разделены на две  группы: функционирования и развития.

3) Основой выработки кадровой стратегии  и составления планов по персоналу  является составление кадрового  прогноза - системы аргументированных  представлений о направлениях  развития и будущем состоянии  персонала. 

4) Система работы с персоналом - это совокупность принципов и  методов управления кадрами рабочих  и служащих на предприятии.  Система работы с персоналом  организации состоит из шести  взаимосвязанных подсистем: кадровая  политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала

5) Основной целью кадровой политики  является своевременное обеспечение  организации персоналом требуемого  качества и в необходимой численности..

6) В крупных компаниях кадровая  политика декларируется и подробно  фиксируется в общекорпоративных  документах, регламентирующих важнейшие  аспекты управления человеческими  ресурсами.